- «метод полковника» или как руководителю завоевать авторитет в новой компании
- «честно говоря» и еще 7 фраз, подрывающих ваш авторитет :: рбк pro
- Управленческие решения руководителя
- . Скорость реакции
- . Обратная связь, личное и профессиональное развитие
- . Дистанция в коллективе
- Реакция на провалы и успехи
- Личный пример
- Пафос и двуличие
- Любимчики
- Санитарная функция
- Решение ситуаций по сути, а не по форме
- Личные ценности и качества
- Разумность действий
- Во сколько обходится «дешёвый авторитет» руководителю?
- Деньги важны
- За счёт чего высокий авторитет руководителя приносит пользу всем: ему самому, сотрудникам, подразделению, компании?
- К чему приводит наличие у руководителя административной власти без знания базовых управленческих методов?
- Как завоевать авторитет в коллективе на работе
- Как исправить кадровую ошибку и вернуть потерянный авторитет
- Как манипулировать людьми с помощью слов
- Несоответствие действительности
- Подчиненная подрывает авторитет — 2 совета психологов, консультации
- Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего
- Фразы, разрушающие авторитет
«метод полковника» или как руководителю завоевать авторитет в новой компании
Многих волнует вопрос, как стать хорошим руководителем среднего звена в новой компании.
Начну с клише. Я буду играть роль Капитана Очевидность.
Руководить людьми сложно. Руководить людьми в новой команде вдвойне сложно. Управлять людьми в новой команде без полномочий в три раза сложнее.
Мое мнение, вероятно, разделяет практически любой руководитель. Поэтому сегодня я буду говорить об авторитете лидера и о том, как его завоевать.
Первые шаги и первые затруднения
Подумайте, что вы чувствуете, когда узнаете, что вас пригласили в другую компанию на руководящую должность. Признайте, что этот факт сам по себе очень обнадеживает и способствует повышению вашей самооценки. В конце концов, вас заметили и выбрали из десятков, если не сотен, претендентов. Это означает, что новые работодатели ценят ваши знания и навыки и даже готовы поручить вам развитие своей компании.
Вы взволнованы и спешите приступить к новой работе в первый же день. Затем начальство знакомит вас с сотрудниками, желает удачи и оставляет вас с новой командой. И вот тут начинается самое трудное: процесс адаптации.
Многие лидеры испытывают трудности в первые годы работы. Это вполне естественно. Переход в новый класс редко бывает гладким процессом, даже в школе. В частности, это касается руководителей младшего и среднего звена: бригадиров, начальников отделов, начальников цехов и т.д. тех категорий людей, которым приходится постоянно контактировать со своими сотрудниками.
Многие руководители, с которыми я общаюсь на этом уровне, рассказывают следующие истории:
- На неприятие подчиненными нового лидера;
- На саботаж;
- На игнорирование приказов и многое другое.
О реакции лидеров, разумеется:
- Лишение премии;
- Перевод или увольнение «упрямых» сотрудников.
Как правило, борьба продолжается с переменным результатом: в одних местах увольняют специалистов, в других — уходят менеджеры. Оба варианта, как правило, не являются идеальными для компании.
Поскольку переменных слишком много, не существует единой формулы для решения подобных ситуаций:
- Разные менеджеры;
- Разные сотрудники;
- Разные корпоративные культуры;
- Разные бизнес-процессы, и т.д.
Мой личный опыт позволяет мне лишь дать несколько советов. Мой карьерный путь от ученика механика до генерального директора дал мне возможность наблюдать за происходящим с разных позиций: работника, мастера, начальника отдела, коммерческого директора, генерального директора, владельца.
Первые просчеты
Новые менеджеры, особенно молодые, часто совершают ошибку, пытаясь в первый же день утвердиться в роли «царя горы». Это желание не может быть подкреплено объективными факторами — знаниями и реальным положительным опытом.
Вот примеры некоторых конфликтных ситуаций, в которых новые руководители поначалу винили только своих подчиненных, но последующий анализ и разбор ситуаций показал, что основной первопричиной этих конфликтов было не сопротивление сотрудников, а изначальное неправильное поведение самих руководителей. Какие ошибки они допустили?
В первом случае новый руководитель заставил сотрудников предоставить ему информацию из источников, к которым они не могли получить доступ. Во втором случае новый руководитель поручил инженерам выполнить технологическую задачу, для которой на заводе не было оборудования.
В ответ на это новые руководители обращались с ними как с саботажниками и наказывали их за несоблюдение сроков. Во многих случаях эти руководители совершили ошибку, даже не поговорив с сотрудниками и не попытавшись выяснить истинные причины проблем, с которыми они сталкивались при выполнении поставленных перед ними задач.
Последующий анализ ситуации показал, что проблемы действительно существовали, но их причинами были не саботаж или лень сотрудников. Причинами были неадекватные бизнес-процессы и плохая коммуникация между отделами в одном случае и отсутствие необходимого оборудования в другом.
За решение подобных проблем обычно отвечает руководитель, а не рядовой сотрудник. К сожалению, некоторые руководители считают, что лидерство заключается только в отдаче приказов.
Из этих примеров ясно, что конфликт приводит к снижению эффективности подразделения, что в первую очередь не выгодно вам, поскольку вы будете нести персональную ответственность за его результаты. Неважно, накажете вы сотрудника или уволите его; проблема не исчезнет, если ее решение будет выходить за рамки его полномочий.
Метод полковника
Новому руководителю необходимо найти баланс между требовательным начальником и построением прочных отношений со своими сотрудниками. Вы не обязаны нравиться всем. Главное, чтобы вы были менеджером, а не «прекрасной девушкой в беде». Нет необходимости «опекать» каждого.
Какие шаги необходимо предпринять, чтобы достичь этой цели? Лично я много лет назад разработал «метод полковника».
Метод полковника берет свое название от «Бородино» М. Ю. Лермонтова.
Полковник наш рожден был хватом:
Слуга царю, отец солдатам.
Очень кратко, но ёмко.
Ваши начальники должны считать вас надежным слугой, а подчиненные — отцом.
Именно «отец», а не «брат» или «сват». Более того, станьте отцом для ребенка, который уже достаточно взрослый, чтобы его не водили за руку и не таскали за шею. Что касается их, станьте «отцом», который, с одной стороны:
- Всегда помогайте ребенку советом;
- При необходимости предложите свое плечо;
- При необходимости прикройте грудь.
С другой стороны, он может :
- Ругать;
- Наказать;
- И поставить в угол.
Согласно этой схеме, когда я пришел в новую команду, я сказал всем своим подчиненным, что:
- Я буду не только требовательным, но и справедливым руководителем;
- При необходимости я буду их помощником в решении организационных и коммуникационных проблем, которые мешают им в работе, если у них нет полномочий для их решения;
- Иногда я также буду их защитником перед вышестоящими инстанциями.
Профессиональные отношения
Прежде всего, постарайтесь успокоить свое эго и гордость, прежде чем вступать в конфликт с сотрудниками, а затем спросите себя, все ли я делаю правильно? Только когда вы разберетесь в своей позиции и убедитесь в своей правоте, можно двигаться дальше. Слишком быстрые и лихорадочные действия не всегда идут на пользу.
Конфликты часто возникают из-за плохого общения между людьми. Возможно, вы неправильно произнесли заказ, возможно, один из ваших сотрудников что-то неправильно объяснил. По этой причине старайтесь записывать все рабочие сообщения по электронной почте. С одной стороны, это не позволит сотрудникам неправильно истолковать ваши задачи и сроки, а с другой стороны, вам будет легче их контролировать.
Чтобы избежать двойных толкований, ставьте перед подчиненными четкие и понятные задачи и сроки их выполнения. Вы должны строго контролировать их выполнение. В качестве основы для руководства примите следующую систему управления:
- Четко сформулировать задачу (цель),
- Определить основные шаги для достижения цели,
- Рассмотреть ресурсы, необходимые для достижения цели, и предоставить их ответственному за реализацию,
- Выбрать ответственного за реализацию,
- Правильно поставить задачу ответственному за реализацию,
- Установить задачу и срок,
- Проверить выполнение поставленной задачи.
Используйте метод кнута и пряника, но будьте максимально объективны. Если вы не можете уложиться в срок, сначала выясните, почему это произошло, и только при отсутствии объективных факторов наказывайте сотрудника. В связи с этим я рекомендую так называемый метод «второго шанса», когда за первым нарушением следует только воспитательная беседа с объяснением, что повторное нарушение приведет к дисциплинарным или финансовым мерам в отношении работника.
Помните, что больше всего людей ранит не само наказание, а наказание несправедливое. Сохраняйте объективность и справедливость сами и защищайте своих сотрудников от несправедливых нападок со стороны других руководителей или даже вышестоящего начальства.
Одно правило является непреложным для настоящего авторитета: Лучше знать своих подчиненных.
С другой стороны, умного менеджера обязательно будут уважать. Именно поэтому вам необходимо постоянно совершенствовать свою подготовку. Изучите литературу по менеджменту и межличностным отношениям, а также специфику работы вашего отдела.
Никогда не стоит недооценивать то влияние, которое ваше стремление к постоянному профессиональному развитию может оказать на ваш авторитет среди начальства. Результаты этого положительно скажутся на вашем дальнейшем карьерном росте.
Вы также должны попытаться понять, как каждый сотрудник подходит к своей работе. Таким образом, вы сможете выявить «узкие места», которые препятствуют качественному и оперативному выполнению их задач. В свою очередь, вы сможете контролировать сотрудников, предотвращая их халатное отношение к выполнению своих обязанностей или попытки обмана.
Четко установите субординацию. Ваши подчиненные всегда должны быть дружелюбны и вежливы, но не позволяйте им действовать в привычной манере. Здесь необходима четкая позиция, не впадая в крайности вроде «бездушных сушилок» или «парней без рубашек». Вы должны решительно пресекать любые попытки сотрудников оскорбить вас лично или каким-либо другим способом. Все мы должны знать об этой «красной черте», любая попытка перейти которую будет безжалостно наказана в соответствии со всеми имеющимися возможностями. Мой собственный опыт включает в себя необходимость физически успокаивать пьяного сотрудника, который внезапно набросился на меня с кулаками.
Убедитесь, что каждый подчиненный знает, что эффективность работы всего подразделения является вашим главным приоритетом. Руководство поручило вам обеспечить эту эффективность, и вы не потерпите ничьего поведения, подрывающего ее.
Сотрудники заслуживают возможности высказать свое мнение, поскольку у них есть определенный профессиональный и человеческий опыт, и они знают многие процессы изнутри. Найдите время, чтобы выслушать их. Таким образом, вы сможете «убить двух зайцев одним выстрелом»:
- В своих рассказах они могут описать проблемы, с которыми сталкиваются, а иногда даже предложить собственные рекомендации по их решению, чтобы помочь вам найти оптимальное решение.
- Наличие возможности выговориться значительно снижает эмоциональную нагрузку на человека и, следовательно, минимизирует влияние этого негативного фактора на работу сотрудника.
Не забывайте, что инициативных, искренне ответственных и добросовестных сотрудников не хватает. Поэтому поощрение тех, кто хорошо выполняет свою работу, вполне уместно. Разработайте понятную систему мотивации. Люди всегда должны чувствовать свою причастность к успешному выполнению задания и получать признание и благодарность за свои усилия и инициативы.
Взаимоотношения с высшим руководством
Помимо работы с подчиненными, не забывайте устанавливать хорошие рабочие отношения с другими руководителями и начальством.
Поддерживайте четкую связь со своим руководителем, понимая, что ваши руководители, а не подчиненные, являются вашими работодателями и людьми, ответственными за выплату вашей зарплаты. Будьте вежливы с ними в любое время. Демонстрируйте свое уважение, такт и понимание субординации в общении с руководителем. Однако твердо, но вежливо отклоняйте любые попытки «вытереть о вас ноги».
Вам также следует подумать о поиске и предложении решений проблем, а также об их выявлении. Возможно, вам стоит поискать людей в высшем руководстве, которые могут и готовы помочь решить проблему, стоящую перед вашим отделом, если вы не в состоянии это сделать.
Особенно если это выходит за рамки ваших полномочий. Вы скоро устанете обращаться к начальству по самым незначительным вопросам. Его вопрос будет касаться того, как ваша компетентность соотносится с занимаемой вами должностью. Лучший способ показать свою значимость для них — решать задачи, которые они ставят перед вами и вашим подразделением.
Надеюсь, мои рекомендации помогут кому-то стать лидером в новой команде и завоевать авторитет как среди подчиненных, так и среди начальства.
Если вам понравилась статья, вы можете добавить ее в закладки, нажав на знак «спасибо», и поделиться ею в социальных сетях, если пожелаете.
Вы можете связаться со мной здесь или на WhatsApp, отправив сообщение 79161156575
«честно говоря» и еще 7 фраз, подрывающих ваш авторитет :: рбк pro
Использование повседневных выражений, даже не задумываясь об этом, может нанести серьезный ущерб доверию между коллегами. Вот некоторые фразы, которых следует избегать, чтобы не испортить впечатление о себе
В новостях один политик обсуждал текущую ситуацию в Вашингтоне. В своем вступительном слове он заявил: «По моему скромному мнению». Он повторил это заявление несколько раз. Кроме того, он был прекрасным оратором.
Цель использования таких фраз — избежать категоричных заявлений. Следующие выражения должны быть исключены из вашей речи, чтобы ваши слова звучали более весомо.
Это одно из самых распространенных выражений, часто используемое в вариантах «если честно» и «давайте будем честными».
Когда вы используете эту фразу, вы намекаете своим слушателям, что все остальное, что вы говорите, может быть неправдой. Если мы будем честны перед собой, проект потребует больших усилий». Поскольку вторая половина предложения начинается со слов «давайте будем честными», кажется, что первая половина неточна.
Управленческие решения руководителя
Своевременность принятия решения. Принимая управленческие решения тогда, когда этого требуют обстоятельства, руководитель приобретает авторитет. Это противоположно тому, чтобы пускать все на самотек в надежде на спонтанное решение.
Качество решения. Поговорка звучит не так уж странно, когда ее слышишь: «Лучше лев во главе стада баранов, чем баран во главе стада львов». Например, руководитель, когда поджимают сроки, посылает рабочих рыть километры траншей, в то время как нужно класть кирпичи. За две бутылки на соседней ферме можно арендовать экскаватор.
Кроме того, крайне важно уметь донести его качество до своих подчиненных, поскольку они не обладают той же информацией, что и руководитель, и могут не понять принятое решение.
Сила влияния. Какова сила влияния руководителя по сравнению с ситуацией? Работник не получил годовую премию, потому что опоздал на встречу. Аналогично, рабочий копает траншею, а менеджер стоит над ним.
. Скорость реакции
Сотрудники ожидают, что их руководитель будет быстро реагировать на возникающие вопросы и проблемы, как рабочие, так и личные.
Ни медлительный человек, ни лидер, который позволяет влиять на себя предвзятости в ту или иную сторону, не будут пользоваться авторитетом. Если рабочие проблемы решаются быстро, а личные вопросы часто остаются до последней минуты, то такой подход является эксплуататорским. Если решаются только личные вопросы, то это коммунистический подход.
Промедление в решении типичных проблем может означать потерю полномочий: утверждение отпусков, общение со смежными отделами, проблемы качества и своевременности.
. Обратная связь, личное и профессиональное развитие
Менеджеры должны не только слушать (анализировать, вносить изменения в свою работу), но и слышать обратную связь. Невозможно быть авторитетным руководителем, который не желает принимать откровенную обратную связь или слушает ее без спроса.
Каждый руководитель должен овладевать новыми навыками. На основе обратной связи от подчиненных и информации от руководства. Говорят: «Тот, кто перестал развиваться и совершенствоваться, уже мертв» (в социальном смысле, а не в физическом).
Завоевать авторитет лидера очень сложно, но сохранить и укрепить его еще сложнее. Вы не можете сохранять его вечно. Авторитет руководителя подрывается, как только он перестает развивать свои профессиональные и личные навыки. Технологии, люди, все меняется, и, чтобы эффективно управлять в новых условиях, необходимо идти в ногу с изменениями.
. Дистанция в коллективе
Авторитетные лидеры не терпят флиртующего поведения и фамильярности, но и джентльменами их не назовешь. Если вы слишком близки к своим подчиненным, они, скорее всего, будут плохо работать, а если вы слишком далеки, их вовлеченность будет низкой, и синергия команды будет утрачена.
Способность различать роли и быстро переключаться между ними — ключ к сохранению дистанции. Обсудив школьные успехи детей в роли «коллеги-коллеги», вы ставите сложную задачу и объясняете требования к качеству и срок выполнения в роли «начальник-подчиненный». Чтобы человек понял: если ты не сделаешь что-то по уважительной причине, то будешь наказан.
Реакция на провалы и успехи
Какова готовность руководителя брать на себя ответственность за принимаемые им решения и результаты работы подчиненных перед начальством? Возлагает ли он вину за успехи только на себя, а за неудачи — на своих сотрудников?
» Я сказал им, а они не сделали» — это вопиющая попытка переложить ответственность на подчиненных, фраза, которую любят использовать многие менеджеры. Какие преимущества дает наличие такого руководителя?» — об этом задумается не только любой генеральный директор, но и каждый сотрудник.
Провалы не только должны признаваться. Важно устранять их последствия и минимизировать вероятность возникновения в будущем. Мало кто из подчинённых уважает руководителя, который сам наступает и позволяет наступать другим на одни и те же грабли.
Менеджер не позаботился о том, чтобы вовремя обновить электронную подпись, поэтому вы не подали вовремя заявку на важный тендер. Ситуация была точно такой же, как и в прошлом году.
Личный пример
Для того чтобы завоевать авторитет, руководитель должен подавать пример. Личный пример заключается не в том, чтобы сделать работу за сотрудника, а в том, чтобы показать, как правильно ее сделать, организовать выполнение и навалиться на всех в период нехватки ресурсов.
Действие — лидер не ждет, пока ситуация разрешится сама собой, не откладывает выполнение важных задач, не прячется за формальностями и выполняет обязательства (если пообещал, то должен выполнить!)
Нельзя позволять другим нарушать правила. Каждый добросовестный сотрудник страдает от общения с любым бездельником в отделе! Используйте управленческое влияние на тех, кто не следует правилам и принципам. «Найти и уволить всех» обсуждает тех, кто своими действиями подрывает авторитет. «Кого следует уволить в первую очередь, как их выявить».
Пафос и двуличие
История, в которой слишком много пафоса, вызывает насмешки, а не доверие. Немногие люди способны произносить громкие речи, призывы или агитации (на ум приходят Стив Джобс и Элон Маск). Лучше работать над точностью. На общем собрании лидер напыщенно заявляет:
Разрыв между «быть» и «казаться» (также называемый двойственностью) вызывает у нас желание плюнуть или бросить камень. Один менеджер делает вид, что заботится о своих подчиненных, но они оказываются второсортными.
Будьте уверены, что этот разрыв между утверждением и реальностью незаметен только слепому. Только он может иметь минимальное уважение к своей власти.
Любимчики
Любимый, но слабый специалист (лояльный, но слабый). Я считаю, что вознаграждение должно быть основано на вкладе в результат: будь то личный или коллективный. Перефразируя известный тезис, «от каждого по способностям, каждому по результату».
Что касается остальных, то вполне понятно и справедливо отдавать предпочтение тем, кто приносит наибольшие результаты (выгоду). Это также должно сопровождаться обучением и наставничеством для остальных, чтобы можно было развивать талант.
Безусловно, преданность — важный фактор, но не единственный. Конечно, лояльный специалист всегда будет иметь преимущество перед рядовым, но лояльных и неспособных следует выгнать из подразделения.
Санитарная функция
Санитарная функция — не только у медицинских работников, но и у руководителей!
Команда бездельников очищается от очковтирателей, подхалимов, неумелых людей, негативных людей и анти-лидеров.
Существует ряд препятствий, которые могут помешать менеджеру своевременно сбросить балласт и «отстрелять» вредителей:
- Менеджер не знает, как отличить их от хороших специалистов (это следствие слабых навыков организации работы — неумение сформулировать требования к результату и привлечь экспертов для его оценки)
- Менеджер собирает их, потому что боится конкуренции — чтобы не показаться менее умным, способным и полезным; (таким образом, создается группа «импотентов», которые не в состоянии сделать качественную работу в срок, или менеджер ставит себя в угол, работая по 14 часов в сутки, потому что ему приходится решать все сложные задачи своими руками).
- Руководитель сострадателен и дает бесконечные последние шансы, буквально тянет за уши. Благотворительность вредит делу, все варианты результата плохи: некачественная работа со стороны индивида; переутомление со стороны начальника и сотрудников, вынужденных «таскать каштаны из огня» для своих коллег.
Сотрудники и добросовестные специалисты компании обычно знают, что конкретный человек не будет хорошо работать в компании, но руководитель «тянет его за уши» во вред делу.
Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом: «Если другим можно, то почему нам нельзя?» Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.
Решение ситуаций по сути, а не по форме
Способность руководителя уловить суть ситуации и принять активные меры по ее разрешению. Подчиненные не будут уважать руководителя, который принимает первое оправдание (образ ленивца) или принимает его за чистую монету (образ простака).
Ситуация-пример «Запоздавшие кирпичи»
Супервайзер: Почему вы не привезли кирпичную машину вовремя?
Подчиненный: Мне позвонил один из наших постоянных клиентов, и я решил его проблему.
Ну, если это так, то я понимаю, какой в этом смысл.
Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы:
Менеджер не задает вопросов, но соглашается с первым вероятным ответом, менеджер показывает: «Я могу говорить об оправданиях, но не буду углубляться в это». Вскоре «вирус извинений» распространяется не только на менеджера, но и на клиентов, смежные отделы, коллег по отделу и т.д.
Отговорки сами по себе неплохи, но когда они принимаются, ни у кого не остается желания или стимула улучшать качество своей работы.
Личные ценности и качества
Наличие внутреннего стержня в виде набора ценностей и личных качеств. Важно, чтобы они в сумме были близки к народному имиджу положительного героя. Например, не ругать никого заочно, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других.
Имея менеджеров, которые ведут себя негативно или «как закваска», невозможно заслужить доверие. Половина успеха заключается в том, чтобы установить высокую планку. Требовать и добиваться, чтобы подчиненные следовали вашему примеру, — это вторая, но не менее важная половина вашей ответственности.
В статье «Качества менеджера для успешного управления подчиненными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: Оценка и список для самопроверки» представлен подробный список важных управленческих качеств.
Разумность действий
Менеджеру следует заниматься профилактикой и предвидением, а не только устранением последствий, то есть тушением пожара! «Мудрый человек учится на ошибках других, умный — на своих собственных, а дурак не учится вообще. «.
Ряд существенных терминов обычно не попадает в окончательный документ при заключении контрактов с оптовыми клиентами; скорее они остаются в мессенджерах, почте и устных соглашениях.
Следовательно, менеджер тратит много времени на решение проблем, а компания теряет деньги. Систематический подход к решению проблемы включает в себя пять шагов:
- Изучите контрольный список типичных рисков и элементов, которые необходимо принять во внимание (например: условия приемки, страхование грузов, привязка стоимости товара к объему закупки и т.д.)
Чтобы продемонстрировать разумность в действиях, менеджер должен освоить систематический подход к управлению (регулярный менеджмент). Иначе те же грабли будут преследовать подразделение.
Во сколько обходится «дешёвый авторитет» руководителю?
Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.
Когда менеджерам не хватает опыта или они чувствуют давление со стороны старожилов, они принимают быстрые решения, чтобы повысить свой авторитет, часто за счет своих подчиненных, но в ущерб компании и делу. Кажется, что пойти по этому пути проще, чем освоить основные принципы административного управления. Однако то, что легко сейчас, часто оказывается трудным впоследствии.
Не зря авторитет, приобретенный таким образом, называют дешевым. Требования редко бывают соразмерными. Руководитель скоро будет не в состоянии удовлетворить требования своих сотрудников.
Возможны два варианта: повернуть назад и взять назад все, что вы ранее предлагали, или стать управляемым придатком своих подчиненных. Оба сценария разрушают дешевый авторитет. Сотрудники либо разозлятся, либо откажутся что-либо терпеть. Вполне вероятно, что оба варианта приведут в ярость топ-менеджеров, и, возможно, они даже захотят избавиться от такого плохого руководителя.
Деньги важны
В следующий раз, когда вы услышите одну из этих фраз, остановите говорящего. Чем раньше вы это сделаете, тем лучше. Психологически он пытается казаться напористым, но это всего лишь фасад, который он использует, чтобы скрыть свою неуверенность. Хорошему покупателю легко заплатить. Один из мужчин, который уверяет вас, что деньги не проблема, не уверен, что будет сотрудничать. Ни в чем он не уверен: ни в себе, ни в своей состоятельности, ни в вашей сделке. Он также имеет кучу комплексов и отрицает реальность.
За счёт чего высокий авторитет руководителя приносит пользу всем: ему самому, сотрудникам, подразделению, компании?
У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя — важный ингредиент успешной деятельности подразделения!
Насколько важен авторитет лидера? Высокий авторитет более ценен, чем низкий:
- Меньше необходимости оказывать управленческое влияние на подчиненных. Это экономит время руководителя и другие ресурсы (и нервы, кстати). Нет необходимости двадцать раз объяснять сотрудникам, как соблюдать договоренности: они не захотят разочаровывать своего начальника!
- Сотрудники действуют более независимо и активно, будь то решение повседневных проблем, поиск эффективных решений или действия в форс-мажорных ситуациях. В результате будут сэкономлены ресурсы компании и получены дополнительные преимущества. У людей будет возможность быстро развиваться и работать самостоятельно.
- Команда подчиненных становится более сплоченной, объединенной целями и ценностями, установленными или переданными руководителями. Лучшие результаты достигаются благодаря синергии в работе, когда 1 1 равняется пяти, а не двум.
К чему приводит наличие у руководителя административной власти без знания базовых управленческих методов?
Менеджеры — это носители административной власти над своими подчиненными. Кажется, что этого должно быть достаточно, чтобы бизнес под его контролем работал бесперебойно. Кажется, я постоянно вижу примеры менеджеров, которые пытаются управлять, полагаясь только на административную власть. Неудачи.
Они живут по принципу: «Раз я администратор, меня надо слушаться». Эти руководители обычно устраивают такой бардак, что запросто могут обогнать тех «двое из двух в одной коробке» из культового мультфильма «Вовка в далеком-далеком королевстве»!
Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.
Обладание административной властью в современном мире малоэффективно без владения административными методами управления (введение правил, составление регламентов, наказание за нарушения). Эффективный менеджер должен уметь их применять. Точно применяя методы управления, можно установить базовый уровень власти.
На практике, если руководителю не хватает полномочий, он вынужден использовать большое количество ресурсов для реализации своих решений. Сотрудники демонстрируют большее чувство формальности в своей работе, в то время как руководитель вынужден заниматься микроменеджментом из-за отсутствия инициативы снизу.
Как завоевать авторитет в коллективе на работе
Для успеха в любой сфере деятельности необходим авторитет. Уважение и признание влияния на других — вот основы этой концепции. Для того чтобы завоевать авторитет, необходимо уделять внимание всем составляющим, от внешности до характера.
Лидер не может занимать руководящую должность на работе или быть лидером команды без полномочий.
Чтобы завоевать доверие, необходимо:
- Знайте свою ценность и держите дистанцию. Вы не хотите затягивать или иметь тесные связи в команде, но вы также не хотите стать изгоем.
- Вы должны иметь опыт работы в своей области и обладать необходимым уровнем знаний.
- Ответственность лучше любых украшений. Ответственный сотрудник пользуется уважением не только среди коллег, но и среди начальства.
- Понимание. Вы должны сопереживать своим коллегам, начальству и своему окружению. Если вы понимаете цели компании, вы сможете направить свои действия в нужное русло и сэкономить личную энергию.
- Инициатива. Человек, который может задать нужное направление, всегда пользуется авторитетом на рабочем месте и с большей вероятностью займет руководящую должность.
В той или иной мере манипулирование является частью жизни каждого человека. Зная основы психологии, можно избежать многих манипуляций.
Чтобы заслужить авторитет в сообществе, недостаточно просто манипулировать командой. Вы должны быть ответственным, понимающим, инициативным и опытным.
Это облегчит работу в команде, и конечный результат придет раньше, чем позже.
Как исправить кадровую ошибку и вернуть потерянный авторитет
Большинству компаний выгодно иметь руководителя, который выступает в качестве неформального советника. Он должен быть в одной команде с руководителем. Кроме того, при появлении неформального лидера крайне важно обращать внимание на то, что происходит среди сотрудников. Недостаток внимания со стороны руководства в сочетании с недостаточной самостоятельностью сотрудников, скорее всего, приведет к такой ситуации.
Прежде чем предпринимать какие-либо действия, необходимо поставить диагноз. Хорошо структурированная беседа — самый простой вариант. При обсуждении темы необходимо определить, стремится ли руководитель к власти или к самореализации. Увольте его без колебаний, если он стремится к власти. Теневые лидеры интересуются только собой и своими целями, не принимая во внимание цели компании.
Также важно определить психотип лидера: конструктивный или деструктивный. Тот, кто конструктивен, должен строить карьерный план, а тот, кто деструктивен, должен попытаться перевоспитаться: сменить должность, перераспределить обязанности так, чтобы деструктивное поведение не возникало, или сблизиться с руководством. Если они находятся на своем месте и воспринимают слова руководства, они могут принести большую пользу.
В случае, если потеря контроля над неформальным лидером стала свершившимся фактом и допускаются открытые нападки на руководство или обескураживающие действия, вам необходимо действовать быстро, прямо и открыто. Укажите сотруднику на неприемлемость такого поведения. Ему следует дать второй шанс, если он примет выговор; в противном случае его следует немедленно уволить.
Как манипулировать людьми с помощью слов
В рабочих взаимодействиях по-прежнему преобладает манипулирование людьми. Он может использовать людей в своих интересах, если хорошо знает свое окружение, понимает, как работает психология, и знает типичные реакции на определенные ситуации.
Сами того не осознавая, люди каждый день так или иначе подвергаются манипуляциям и сами становятся манипуляторами, когда хотят убедить кого-либо в своей правоте.
В этой статье я описываю общие принципы направления ваших усилий, а также слова и фразы, которые вам нужно будет выбирать в зависимости от обстоятельств и используемого принципа.
Манипуляции чаще всего проводятся с помощью:
- Вызывать жалость. В этом случае манипулятор становится ребенком, занимает позицию жертвы и пытается взывать к ее эмоциям. Особенностью этого вида манипуляции является то, что манипулятор часто даже не подозревает, что манипулирует. Ему удается симулировать свои страдания, которые на самом деле существуют только в его голове.
- Сравнение. Это не секретная техника, а скорее направлена на людей, которые удивляются или чувствительны к критике. Очень часто люди принижают преимущества своих действий или преувеличивают недостатки своих действий, чтобы заставить другого человека что-то улучшить и тем самым оставить свою работу кому-то другому.
- Искренне. Использование лести — один из самых сложных трюков, потому что комплименты нелегко исполнить, но люди, умеющие видеть детали, очень хорошо умеют вызывать доверие и поэтому начинают их использовать.
- Манипулирование страхом. Чаще всего используется в личных отношениях между двумя людьми. Манипулирующий человек угрожает уйти из семьи или разорвать отношения, если не получит желаемого. Попав в такую ловушку, жертва обречена попасть в нее во второй раз, пока не скажет «нет».
- Манипулирование мотивацией. Похвала или награда, которая обязывает человека совершать подобные действия в будущем.
Несоответствие действительности
Подобные заявления могут произносить только некомпетентные люди из-за несоответствия между этими словами и реальностью. Единственное, что убивает доверие, — это глупость. Представьте себе, что вы говорите тому самому человеку, который просто хотел купить ваш товар, что его цена теперь составляет один миллион долларов?
Вы будете продолжать настаивать на том, что деньги для него не важны. Поставив своего клиента в нелепое положение, вы преподаете ему урок и показываете, как он был неправ. Разве можно использовать такие возвышенные слова, когда человек не может выполнить свои обязательства? В будущем против этого человека не будет предпринято никаких действий. Кому нужен такой клиент или партнер?
Подчиненная подрывает авторитет — 2 совета психологов, консультации
Я являюсь начальником отдела. Мне подчиняются трое подчиненных, в том числе «она», моя ровесница и опытный сотрудник. Когда-то мы работали с ней вдвоем, вдвоем, и мы были не просто коллегами — скажем так, приятелями. У меня хорошая личная жизнь, а у нее не очень, проблемы с жильем и родственниками. Пока я была в декретном отпуске, она меня подменяла. Я понимаю, что она стала опытнее меня после шести лет отсутствия (в конце концов, я отсутствовала шесть лет), но она постоянно враждует с руководством. Кроме того, она груба с другими сотрудниками, и находиться в ее присутствии может быть неловко. Будучи мягким человеком, я стараюсь превратить все в шутку, чтобы сгладить острые углы. Ее последние высказывания в мой адрес были саркастическими. Она утверждает, что я была недостаточно принципиальна, приняв ее на работу во время моего декретного отпуска. Все это делается вкрадчиво, а не прямо, открыто. Своими словами она показывает всем, что я для нее не авторитет и что она все знает и все может сделать лучше меня без меня. Конечно, я ей отвечаю, и в последний раз она сказала, что у каждого есть право выбора, мол, не нравится — увольняйся (пока меня не было — это было сказано и ей, и нашему начальнику). Сотрудник, который видит такое отношение, наверняка не извлечет из этого никаких полезных уроков. В данном конкретном случае я понимаю, что ситуацию нужно разруливать, поскольку «она» опытна, высококвалифицированна, обеспечивает мою заменяемость, и потерять такого человека — значит ослабить отдел. Неприемлемо ставить под сомнение мою компетентность или вообще общаться подобным образом. Я не могу работать в такой обстановке. Все чаще появляются мысли о том, как избавиться от нее или заставить ее уйти по собственному желанию, но я не хочу ее «выживать». Обычно я отвечаю ей, потом продолжаю работать как обычно, спрашиваю о работе и о ней; делаю вид, что ничего не произошло, но это кажется унизительным, как будто она заискивает передо мной. Несмотря на то, что я вижу ее недостатки, я также могу постоянно придираться к ней, но я думаю, что уважение и достоинство необходимы, когда имеешь дело с другими людьми, которые не заслуживают этого. Посоветуете ли Вы мне продолжать все также исправлять и ждать, что со временем все наладится само собой или как-то повлиять на нее, выяснить отношения? Если да, то как?
Отец ребенка подрывает авторитет (3 ответов)
Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего
Владельцы бизнеса и топ-менеджмент — Рациональное использование ресурсов компании путем создания уровня авторитета. Отличие реального авторитета от очковтирательства. Формирование внутреннего ядра.
Лидеры — создают сплоченную команду, избавляясь от некомпетентных сотрудников на всех уровнях. Высокий уровень эффективности достигается подчиненными, поскольку они владеют методами управления, приводящими к высокому уровню личного авторитета.
Менеджеры — Использование меньшего административного влияния. Это приводит к экономии затрат и времени для руководства.
— Возможность действовать более самостоятельно и инициативно, будь то решение повседневных задач или действия в форс-мажорных обстоятельствах, а также стремительный профессиональный рост.
Фразы, разрушающие авторитет
Возможно ли, чтобы что-нибудь помешало сделке? Продать свой товар — это естественно (из вежливости, а не из меркантильных соображений), но вряд ли вы снова будете иметь дело с этим человеком. Это пример фразы, которая подрывает доверие к человеку:
- Деньги — это не проблема.
- Деньги — это не проблема. Деньги не имеют значения.
Намерен ли мужчина доказать свою состоятельность? Деловая фраза никогда не бывает глупее. Однако их часто повторяют: «Нашей компании нужно новое программное обеспечение». Деньги не имеют значения. Как такое может быть? Финансы всегда учитываются при покупке или продаже жилья. «Мы пытаемся как можно скорее закупить материалы в связи с заказом клиента». Деньги — не проблема».
