Понятие «мотивация» в теориях психологии и менеджмента

Теоретические основы управления мотивацией и их практическое значение

Менеджмент должен опираться на известные теории мотивации, подразделяющиеся на три группы:

1. теории, в основе которых лежит специфическая картина работника-человека;
2. внутриличностные (содержательные) теории;
3. процессуальные теории.

Теории «поля». Ниже перечислены концепции, относящиеся к первой группе.

«ХY-теория», разработанная профессором Мичиганского университета Д. Макгрегором и развитая далее немецкими специалистами в области управления персоналом В. Зигертом и Л. Лангом. Согласно этой теории необходимо учитывать конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников.

Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «экономического человека» к состоянию «человека социального». Не следует угрозами и принуждением заставлять людей работать. Нужно создать среду, благоприятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе и преданности целям организации.

Когда эта преданность и заинтересованность достигнут определенной степени, работник увидит в реализации общих целей предприятия способ удовлетворить собственные потребности высшего порядка. В такой среде работники сами создадут себе стимулы для того, чтобы успешно решать цели организации.

Теория человеческих отношений, разработанная Э. Майо, Ф. Дж. Ротлизбергером и др. Эти исследователи придают наибольшее значение в мотивации работников удовлетворенности трудом, а также социальным потребностям. Особого внимания заслуживает использование этой теории в таких видах деятельности, как наука, искусство, культура, и в других областях социальной сферы.

Теория «Z», разработанная профессором Калифорнийского университета В. Оучи. Ее главная отличительная черта — обоснование коллективистских принципов мотивации.

Эта группа теорий условно может быть названа теориями «поля». Под «полем» понимается организационная культура, среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и, в конечном счете, формирует его отношение к организации, людям, потреблению, творчеству, карьере и т. п.

Изменяя параметры «поля», можно оказывать глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу. Работа на предприятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяющим его потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве.

Содержательные теории мотивации. Цель содержательных теорий мотивации — выявление наиболее полного перечня потребностей работника, определение степени важности каждой из них для данного человека и, в соответствии с этим, применение определенных внутренних и внешних вознаграждений.

Наибольшее практическое значение из рассмотренных содержательных теорий мотивации имеют теория А. Маслоу и теория Ф. Герцберга.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, исходит из того, что на любого человека постоянно влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые побуждают его к действию. Исследователь объединил их в несколько групп, расположив по принципу иерархии.

Это физиологические потребности (в пище, одежде, сне и т. п.), потребности в безопасности, социальные потребности (в дружбе, любви, принадлежности к группе и т. п.), потребности в уважении и потребности в самореализации. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей руководитель может сделать вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней: например, в хорошей оплате, безопасности труда и рабочего места.

Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы: например, выражение социального признания, присвоение почетных званий и т. п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха.

В руководстве персоналом важно учитывать также достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли можно найти среди работников такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т. п.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу в настоящее время используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей.

Конечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предложенная А. Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов.

Например, у многих людей потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Особенно ярко это проявляется в некоторых отраслях непроизводственной сферы, а именно: в культуре и искусстве (художники, актеры, музейные работники и др.), в науке и научном обслуживании (ученые-энтузиасты) и т. п.

Так, для человека, склонного к науке, возможность заниматься исследовательской работой — важнейшая потребность, и ради ее удовлетворения ученый может отказаться от многих других. Биографии классиков науки иллюстрируют этот факт. По данным опроса газеты «Поиск», 75% кандидатов и докторов наук уверены, что ученые должны работать по специальности, несмотря ни на какие трудности.

Эта стоическая позиция вызывает бесспорное уважение, подтверждая мнение одного из опрошенных, что сейчас в отечественной науке остались в основном одни фанатики. Однако десятая часть респондентов считает, что работать в существующих условиях невозможно.

Если исходить из мнения упомянутых 75% ученых, то структура их потребностей ориентирована на условия, обеспечивающие возможность заниматься наукой (доступ к Интернету и другим информационным сетям, возможность своевременной публикации результатов научного исследования и др.)2.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу получила широкое распространение не только в Америке и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономической политики, реализующейся в масштабах всей страны. В последнее десятилетие в связи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосостояния, в частности насыщением семей работников предметами длительного пользования, в Японии были в основном удовлетворены физиологические потребности среднего работника.

Принцип пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуждам сотрудников хорошо обеспечивает удовлетворение потребностей в безопасности. Традиционная для Японии система коллективной организации труда и управления прямо ориентирована на удовлетворение социальных потребностей, т. е. потребностей в групповой принадлежности, дружбе, товарищеском общении и т. п.

Теория Ф. Герцберга выделяет две группы факторов, влияющих на мотивацию труда.

1. Гигиенические факторы, к которым относятся:
2. Мотиваторы, а именно:

Главный практический вывод из теории Ф. Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные.

Рекомендации теории двух факторов Ф. Герцберга используют на практике многие компании сферы услуг. Так, с их помощью ряд американских компаний («Проктер энд Гэмбл», «Ю.С. Эйр Форс», «Американ Эрлайнс») заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Ф.

Герцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из предприятий уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте.

Сотрудники сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен стало повышение организационной идентификации и удовлетворенности работников трудом.

На основании позитивного опыта использования программ по обогащению труда менеджерам можно дать следующие практические рекомендации:

Процессуальные теории мотивации представляют собой третью группу мотивационных концепций. В отличие от предшествующих групп в этих теориях не рассматриваются содержание и структура потребностей, мотивов и стимулов, а делается попытка ответить на вопрос: что заставляет человека действовать или бездействовать, направлять или не направлять свои усилия на достижение поставленной цели?

Теория трудовой мотивации Дж. У. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Эта концепция имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху.

В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручать те задания, которые надо обязательно выполнить в отведенные сроки.

Теория справедливости С. Адамса исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, образование, возраст и т. п.

Работодатель же обеспечивает оплату труда, его безопасность, удовлетворенность трудом, социальные услуги, статусные символы и т. п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1. что он дает организации;
2. какое вознаграждение он получит за свой вклад в деятельность фирмы, и насколько оно будет отличаться от вознаграждения других служащих, выполняющих такую же работу.

Из теории С. Адамса вытекает ряд практических рекомендаций для менеджеров.

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием каждым сотрудником соотношения его вклада и вознаграждения за него и предотвращать формирование чувства несправедливости.
2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особенно избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и вызывает чувство неудовлетворенности.
3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.
4. Работников интересует не только абсолютный уровень их вознаграждения, но и оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.
5. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.
6. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег.
7. Следует избегать изменений в вознаграждении как в сторону понижения, так и в сторону повышения, если они не соответствуют самооценке работника, так как в обоих случаях это, хотя и в разной степени, негативно влияет на мотивацию.

Теория усиления мотивации Б.Ф. Скиннера отражает зависимость мотивации от прошлого опыта людей. Согласно этой теории поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Применяя теорию Б.Ф. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения заданий, которые он дает сотрудникам, и ставить перед ними вполне достижимые цели. Осуществление таких заданий способно вызвать у работников позитивный психологический эффект.

Практические советы менеджерам, вытекающие из теории усиления мотивации Б.Ф. Скиннера, разработал У.К. Хамнер. Эти рекомендации можно сформулировать следующим образом.

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.
2. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.
3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.
4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.
5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.
6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь то вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации широко используется многими компаниями, особенно применительно к тем работникам, у которых доминируют материальные потребности.

Теория мотивации В. Врума предлагает рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации — естественное и постоянное состояние работника и человека вообще. Человек всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит от трех переменных:

Теория В. Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую, так и практическую значимость. В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам.

1. Производительность труда у сотрудника будет выше, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к общим высоким трудовым достижениям, а те, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.
2. Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при разработке программ мотивации и при подведении итогов работы.
3. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.
4. Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Таким образом, главная ценность теории ожиданий В. Врума состоит в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей.

Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера — Лоулера, говорящая о том, что внутреннее и внешнее вознаграждения влияют на связь затраченных усилий (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами работы.

Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямого воздействия на усилия. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности им и оценке его значимости. Успешная мотивация, следовательно, предполагает:

Успешная мотивация исходит также из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.

Теории мотивации в отечественной науке. Большой интерес для изучения мотивации представляет опыт русской школы психологов во главе с крупнейшим отечественным психологом Л.С. Выготским. В исследовании «Учение об эмоциях» он сделал ряд интересных выводов.

1. В психике человека присутствуют два параллельных уровня развития — низший и высший, которые обусловливают присутствие и развитие низших и высших потребностей параллельно и самостоятельно, причем механизмы их удовлетворения функционируют в том же режиме: параллельно и самостоятельно. Вот почему удовлетворить потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно, хотя в рамках одного уровня определенная взаимозаменяемость присутствует. Потребности низшего уровня первичны, причем по своей природе физиологичны. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения индивидом. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека, и прежде всего творческой трудовой деятельности.
2. Под трудовой деятельностью подразумевается только творческая деятельность, связанная с реализацией сложных и многоплановых задач, в которой полностью самовыражается личность. Применяемая для стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших потребностей, а социальное и духовное стимулирование — на уровне возрастающих высших потребностей работника.

Учение Л.С. Выготского было развито его учениками А.Н. Леонтьевым и Б.Ф. Ломовым.

В исследованиях отечественных ученых А.Г. Ядова, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беловой и др. рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов.

Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество. Основные типы мотивации сотрудников:

1. с ориентацией преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
2. с ориентацией преимущественно на оплату труда и другие нетрудовые ценности;
3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основная масса сотрудников (не менее 80%) в настоящее время относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой в их понимании заработной плате3.

Мотивация труда работников «непрестижных» профессий сферы обслуживания. Рассмотренные теории мотивации (с учетом их прикладного значения) играют важную роль в управлении трудовыми коллективами как в области материального производства, так и в непроизводственной сфере.

Так, например, особое значение имеет мотивация труда работников так называемых «непрестижных» профессий сферы обслуживания (уборщиков помещений, горничных и т. п.). С точки зрения рассматриваемой проблемы целесообразно разделить сферу услуг на две большие группы:

Если менеджмент потребительской сферы в части предоставления сервиса частным лицам удовлетворительно обеспечен кадрами ввиду явного дефицита услуг для клиента, то потребность в сервисе для организаций носит неявный характер и формируется по «остаточному» принципу.

Это объясняется непривлекательностью, непрестижностью профессий, составляющих основу инфраструктуры основного процесса, низкими заработками, плохими условиями труда и т. д. В современном обществе все большее число людей уже не удовлетворяется любой работой.

Можно перечислить следующие мотивы деятельности работников сервисной сферы.

Безопасность — это спокойствие и ощущение надежности, уверенность в будущем. Чувство безопасности может быть достигнуто, с одной стороны, применением современных защитных средств, приборов, индивидуальной спецодежды, а с другой — обеспечением страховым полисом, видами на хорошую пенсию и т. п.

Новизна всегда привлекает, хотя новое, как правило, недолговечно. В случае высокой эффективности новой услуги или технологии последние всегда дублируются другими фирмами.

Экономия — совокупность благ, получаемых в результате работы на данном месте: близость работы к месту проживания, наличие социальных льгот, размер оплаты, условия труда и т. д. Конечно, приоритеты у каждого свои. Кого-то привлекают комфорт и удобство: близко к дому, стабильный график, однообразие и регламентированность обязанностей, хорошее оснащение рабочего места.

Для других на первом месте материальные соображения — премии и надбавки в оплате труда. Такие работники охотно соглашаются работать в ночное время и праздничные дни, выполнять сверхурочные работы. Некоторым, наоборот, нравится разнообразие обязанностей, состояние постоянного обучения чему-то новому.

Ощущение общественной значимости, удовлетворенности своей работой — ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность и т. п.

В качестве наглядного примера можно привести инженерно-эксплуатационную службу. Как правило, этой службе отводится второстепенная роль в организационной структуре предприятия. В поле зрения она появляется лишь тогда, когда возникают какие-то неполадки в той или иной системе и руководство выражает свое недовольство этим.

Такое отношение приводит к принижению той значительной роли, которую в силу объективных причин эта служба играет. Отношение окружающих не добавляет привлекательности работе на данном поприще.

Основная рабочая сила здесь, как правило, — недостаточно квалифицированные слесари под руководством одного из членов своего коллектива. А ведь эта служба несет ответственность за бесперебойную работу всех систем здания, их обслуживание и своевременную замену.

В ее обязанности входит проведение регулярных работпо мытью и протирке окон, борьбе с насекомыми, садовые работы и множество разнообразных строительных и ремонтных работ.

Эту проблему во многом решает создание специализированных предприятий, выполняющих определенные виды работ или оказывающих специфические услуги. Принадлежность к такой фирме существенно меняет статус работника непрестижной профессии: здесь он часть основного персонала, и это не может не сказаться на ощущении им своей значимости.

Тот же работник, занятый в обслуживающих подразделениях крупных организаций, чувствует себя «на задворках», ведь реальная потребность в его мастерстве, навыках, умении возникает лишь в момент кризиса, аварийной ситуации. Это положение усугубляется недостаточным финансированием обслуживающих подразделений в структуре крупных организаций.

В результате во многих случаях работник не может что-либо предпринять из-за отсутствия средств, материалов, запасных частей и т. д. , и даже у самых ответственных опускаются руки. К сожалению, это повсеместно распространенная ситуация в сфере административно-хозяйственных услуг.

На Западе спектр перечисленных проблем входит в компетенцию фэсилити-менеджмента (подробнее см. Тему 9), т. е. сервисного управления. Одно из направлений его деятельности — создание фирм, служб, предприятий, оказывающих разнообразные услуги с целью повысить эффективность основного процесса в организации.

Так, в Нидерландах существуют консультативные фирмы, которые в течение недели по заданным параметрам не только подберут здание для вашего офиса или производства, но и помогут переехать туда в короткий срок, разместив мебель, оргтехнику и оборудование самым экономичным образом.

Или, например, специализированная фирма может за сутки сменить ковровое покрытие в офисе, не передвигая мебель, а используя специальные приспособления и уникальную технологию. У рабочих, оказывающих такие нестандартные, в нашем понимании, услуги, не возникает комплекса второстепенности или незначительности своей профессии. Они имеют хороший и стабильный заработок.

Еще один пример — уборка. Это интенсивный труд, направленный на сохранение презентабельного вида внутреннего пространства и поддерживающий, таким образом, имидж компании. Этот вид работ также не принадлежит к разряду престижных.

В конце 1970-х — начале 1980-х гг. в Европе начали осознавать зависимость успешной жизнедеятельности фирмы от эффективной уборки. Стало невозможным соответствовать требованиям высоких стандартов, используя только силы внутренних и частично занятых рабочих или даже создавая в структуре организации службу по уборке.

Возникла потребность отнестись к уборке внутренних помещений профессионально. Контрактная форма уборки, т. е. осуществление ее специализированной фирмой со стороны за плату, — альтернатива проведения ее внутренними силами.

Профессионализация призвана усилить позиции фирм, специализирующихся на уборке, и их рабочих. Такая потребность давно назрела и в России, однако лишь немногие предприятия уделяют ей достаточно внимания. В лучшем случае попытки поднять качество уборки
офисных помещений сводятся к закупке импортных средств и механизмов, использующихся неэффективно по причине неграмотной и неполной эксплуатации.

При отсутствии внутренней мотивационной системы могут возникнуть явления абсентеизма и рестрикционизма. Абсентеизм — это «отсутствие» на работе. Обнаружить его в скрытой форме непросто, так как внешне все может выглядеть достаточно благопристойно. Однако можно находиться на работе, формально выполнять предписания, но при этом работать неэффективно.

Рестрикционизм — это сознательное ограничение работником результатов своего труда. «Работа с прохладцой» — вот как об этом феномене писал Ф.У. Тейлор, называя его также саботажем. Суть этого явления в том, что рабочие физически могут, но психологически не хотят работать, однако при этом делают вид, что трудятся изо всех сил.

Таким образом, можно отметить следующие факторы, способствующие мотивации непрестижных профессий в сфере обслуживания.

1. Создание специализированных предприятий и фирм, оказывающих специфические услуги в сфере обслуживания организаций, причем эти работы могут конкурировать по параметрам цены и качества с услугами аналогичных внутренних подразделений.
2. Повышение сложности труда. Работник должен понимать: то, что умеет он, может не каждый.
3. Развитие уникальных технологий и приемов труда по отдельным (например, особо пользующимся спросом или, наоборот, редким) видам работ, что отчасти способствует формированию фирменного стиля.
4. Повышение оснащенности труда. Оригинальные эффективные средства труда от ведущих производителей дают работнику неоценимые преимущества.
5. Формирование психологически совместимых бригад. Большая текучесть кадров особо обостряет эту проблему.

Практический опыт показывает, что на сферу мотивационных интересов сотрудников влияет их профессиональная принадлежность. Рассмотрим эффективность мотивационных методик в разных областях деятельности на примере медицинского персонала, банковских служащих и сотрудников ресторанов4.

Особенности мотивации труда медицинского персонала. Набирая младший и средний медицинский персонал лет семь назад, менеджеры коммерческих лечебных центров не испытывали недостатка в кандидатах. Любое объявление получало отклик множества санитарок и медсестер, которые даже не спрашивали, будут ли у них оплачиваемый больничный и отпуск, поскольку предполагаемый оклад был в 8-10 раз выше, чем получаемый ими в госучреждениях.

Но жизнь не стоит на месте: появляются все новые коммерческие лечебные учреждения. Почувствовав возможность найти лучшее место, те же санитарки и медсестры интересуются уже не только зарплатой, но и социальными программами.

В той же сфере занятости ситуация с врачами выглядит по-другому. Даже когда их официальная зарплата была не средством существования, а темой для шуток, врачи находили возможность заработать: оказывали дополнительные услуги, выезжали на домашние консультации.

Врач, попадавший в довольно жесткую структуру коммерческой медицины, должен был овладеть массой дополнительных навыков — от компьютера до новых моделей общения. Его рабочий день становился ненормированным и слабо планируемым, так как все делалось для «завоевания» пациентов, не говоря уже о том, что при найме на работу врачей совершенно откровенно ставили в известность о негласном запрещении на совместительство и немедленном увольнении за любую «благодарность» со стороны больных.

Со временем основной мотив перехода докторов в коммерческие лечебные структуры изменился, и уже на первом собеседовании специалисты-медики спрашивают не столько о зарплате и графике работы, сколько о принципах организации рабочего процесса в целом.

Особенности мотивации труда банковских служащих. Для сотрудников банковской сферы выделяются другие мотивационные компоненты. Люди, профессионально занятые рейтингами, цифрами, курсами валют, приходят на собеседование уже мотивированными по отношению к работе именно в данном банке.

Мотивационные схемы в банковском секторе достаточно унифицированы: заработная плата, бонус, медицинская страховка, социальная программа. Система едина для всех уровней специалистов, но каждый из этих уровней проявляет больший интерес к той или иной ее части.

Так называемый линейный персонал, имеющий в качестве основной части оплаты труда оклад и бонус по результатам работы организации в целом, задает вопросы о социальных благах: полноте медицинской страховки, дотациях на питание и отдых, наличии социальной инфраструктуры и т. д.

Таким набором интересуются те, кто уже имеет стабильный социальный статус, не претендует на должностной рост и не стремится расти в профессиональном плане, за исключением периодического повышения квалификации. В основном это женщины старше 30 лет, имеющие семью и занимающие рядовые невысокие должности: операционисты, кассиры, бухгалтеры и пр.

Работающая на этих же должностях молодежь, как правило, учится; для нее важны перспективы профессионального роста и повышения заработной платы. Эти сотрудники обращают внимание на моральный климат в коллективе, наличие основных элементов корпоративной культуры.

Большой популярностью пользуются конкурсы «Лучший по профессии», «Самый обаятельный кассир», «Самый эффективный менеджер» и т. п. Такие сотрудники сразу принимают участие в проводимых тренингах, корпоративных мероприятиях, организованном досуге.

Они интересуются этими вопросами на собеседовании и в процессе адаптации к новому месту работы, внимательно следят за тем, соответствуют ли истине полученные при поступлении на должность обещания. Исполнение «негласных обязательств» — сильнейший мотивирующий фактор.

В той же банковской сфере значимым компонентом мотивации для топ-менеджеров является внимательное отношение к их предложениям, инициативам, найденным нестандартным решениям. Многие из них получили дополнительное образование в Англии, Швейцарии, США, где институт коммерческих банков намного старше, чем в России.

Самой мотивирующей для них оказывается структура, гарантирующая востребованность и предоставляющая творческую свободу, возможность реализации стратегических идей. Причиной ухода таких сотрудников с работы нередко служит нежелание первых лиц обсудить их инновационные предложения.

Особенности мотивации труда сотрудников ресторанов. Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте — бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты.

Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эти сотрудники в момент приема на работу особенно остро чувствуют, как к ним относятся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправным членам коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя.

Линейный персонал ресторанов и кафе — официанты и их помощники — изначально мотивированы к работе, поскольку работают прежде всего за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор.

Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно — это заложено в специфике профессии.

Существует задача мотивировать персонал к активным продажам с целью получения рестораном, баром или кафе дополнительной прибыли. Удачное решение этой задачи — премия, которую можно сразу определить как бонус в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и «публичный» — работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни используют в обслуживании компоненты шоу: блюда, приготавливаемые или разделываемые прямо у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: «Виртуоз фламбе», «Самое изысканное шоу» и пр.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена — метрдотели, администраторы и заместители директоров. Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, — факт признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, сотрудники, занимающие эти должности, испытывают стресс от постоянного общения и вынуждены находиться под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором становятся дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и важных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги; возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление сотрудникам среднего руководящего звена полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений в некоторых зонах функциональной ответственности мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации — все это серьезный компонент мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства. Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, так как он стоит во главе достаточно сложной структуры, нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о «мотивации удержания». Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать «лицом» ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе — в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех уровнях персонала ресторанной сферы, необходимо отметить, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительный фактор мотивации для них — это комнаты психологической разгрузки, общение с психологом, медкабинет и т. п.

Еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект, — возможность так называемого доступа к первому лицу. Например, появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ящикам имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату.

В одном из пятизвездочных отелей практиковалась система еженедельных завтраков с первым лицом, куда приглашались сотрудники разных служб. В неформальной обстановке они могли услышать слова признания заслуг (их личных или их подразделений) и обсудить проблемные участки работы, наболевшие вопросы.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Формирование методики мотивации сотрудников предприятия сферы услуг. Приведенные примеры подтверждают, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы и одинакового годного для персонала любой компании. Поэтому менеджеру по персоналу необходимо сформировать ту методику мотивации, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Прежде всего методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с сотрудников разных уровней и правильно подведенные итоги этих опросов, зададут верное направление в сложной работе мотивации персонала.

Вполне возможно, что со временем методика подвергнется значительной корректировке, но это — вопрос следующего этапа работы службы персонала. Главное же — начать. Ведь любой персонал хорошо трудится лишь там, где к этому формируют стремление, а не чередуют пресловутые «кнут и пряник».

Таким образом, трудовая мотивация может быть реализована с помощью различных стимулов, таких, как система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.

Одна из основных форм стимулирования — заработная плата, поэтому в последующих разделах рассматриваются основные подходы к оплате труда работников непроизводственной сферы.

Основные принципы оплаты труда. Предприятия (организации) непроизводственной сферы разнообразны по направлениям деятельности, организационно-правовой форме, уровню специализации, размерам и т. д. В связи с этим формы и системы заработной платы, применяемые на них, также очень многообразны.

Основные принципы оплаты труда в организации:

1. определение размера средней оплаты труда работников выше минимальной оплаты труда, установленной государством;
2. максимальная самостоятельность предприятия в вопросах организации оплаты труда;
3. опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной платы;
4. оплата по конечным результатам и в соответствии с количеством затраченного труда;
5. поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг;
6. обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;
7. выбор рациональной системы оплаты труда для отдельных категорий работников;
8. обеспечение социальной защищенности работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда и т. д.

Рыночная экономика выдвигает новые, более жесткие требования к организации оплаты труда. С одной стороны, предприятия полностью самостоятельны в организации труда и заработной платы (установление тарифных ставок, должностных окладов, систем премирования и др.).

С другой стороны, компаниям для обеспечения конкурентоспособности на рынке приходится непрерывно изыскивать возможности снижения затрат на заработную плату и на поддержание качества продукции (услуг). Многие организации пытались решить эту проблему простым путем — увеличить долю заработной платы в себестоимости и поднять цену продукции (услуг) — и поплатились затовариванием готовой продукции на складе, невостребованностью услуг, отсутствием оборотных средств, задержками в выплате заработной платы, увольнением квалифицированных работников.

Таким образом, особую актуальность приобретает знание и четкое соблюдение принципов оплаты труда в рыночных условиях. Один из основополагающих принципов — это дифференциация заработной платы в зависимости от ряда факторов.

Наиболее существенные различия в оплате труда персонала наблюдаются при сравнении коммерческих и бюджетных организаций сферы услуг.

Оплата труда персонала в коммерческих организациях сферы услуг

Источники и структура фонда оплаты труда. Оплата труда персонала в коммерческих организациях сферы услуг осуществляется за счет средств предприятия, направляемых на потребление. К средствам, направляемым на потребление, относятся следующие виды выплат:

В фонд оплаты труда включаются:

• выплаты по заработной плате, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов;
• выплаты стимулирующего характера в соответствии с действующими положениями (премии по результатам работы, вознаграждения по итогам работы за год, надбавки к тарифным ставкам и окладам, доплаты за совмещение профессий, за выполнение обязанностей отсутствующего работника и т. п.);
• выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда (за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время, в связи с отклонениями от нормальных условий выполнения работы, например в связи с разъездным характером работы и др.);
• выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда;
• доплаты за условия труда (тяжелые и вредные, особо тяжелые и особо вредные), за работу в ночное время и прочие виды выплат, предусмотренные законодательством.

Понятие заработной платы. В литературе дается множество определений заработной платы:

Заработная плата — это вознаграждение, которое получает работник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности коллектива предприятия. Как уже отмечалось, оплата труда строится на принципах дифференциации заработной платы в зависимости:

Оплата труда может быть организована по тарифному, бестарифному и смешанному принципам.

Тарифная организация и тарифная система заработной платы. Основные составные части тарифной организации заработной платы:

Важнейшая задача нормирования труда — разработка и внедрение прогрессивных научно-обоснованных норм (норм времени, выработки, обслуживания, управляемости). Все виды перечисленных норм применяются на предприятиях и в организациях сферы услуг, например: нормы времени — для врачей, преподавателей; нормы выработки — для парикмахеров, работников ресторанов, кафе и др.; нормы обслуживания — для горничных в гостиницах, санитарок в больницах, уборщиков помещений, работников коммунальных служб; нормы управляемости — для любых работников аппарата управления.

Тарифная система — основа организации оплаты труда, опирающаяся на различия в квалификации работников и интенсивности труда. Она включает следующие основные элементы:

Тарифно-квалификационный справочник и его разновидности. Тарифно-квалификационный справочник представляет собой перечень характеристик работ, выполняемых в данной сфере деятельности (отрасли), и тех требований, которым должен удовлетворять работник, выполняющий данную работу.

С помощью тарифно-квалификационного справочника устанавливается сложность работ, выполняемых работником, осуществляется присвоение тарифных разрядов рабочим определенной профессии, присвоение специальности и категорий определенным должностям специалистов.

Существуют следующие разновидности тарифно-квалификационных справочников:

1. единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) работ и профессий рабочих;
2. квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.

ЕТКС работ и профессий рабочих имеет три основных раздела:

1. характеристика работ — здесь дается описание работы, которую сотрудник должен выполнить в определенных организационно-технических условиях с установленной производительностью труда, а также указывается степень самостоятельности рабочего при ее выполнении;
2. должен знать — здесь дается описание минимума теоретических знаний, необходимых для выполнения данной работы;
3. примеры работ — здесь приводится перечень конкретных видов работ, отнесенных к данному тарифному разряду.

ЕТКС работ и профессий рабочих состоит из двух частей. Первая часть предназначена для рабочих «сквозных» профессий и содержит квалификационные характеристики по профессиям рабочих, общим для всех отраслей экономики.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих предусматривает их характеристику по трем основным разделам:

1. должностные обязанности — указываются основные функции и задачи работника данной должности;
2. должен знать — перечисляются нормативные документы правительства, профессиональные знания и умения по конкретной должности;
3. квалификационные требования — устанавливаются требования по уровню образования, стажу работы по должности, порядок назначения на должность и освобождения от должности.

В связи с изменением номенклатуры должностей персонала предприятий и организаций сферы услуг в рыночных условиях тарифно-квалификационные справочники дополняются тарифно-квалификационными характеристиками, учитывающими современные требования к специалистам различного профиля.

Тарифные сетки служат для определения соотношений в оплате труда рабочих, выполняющих работу разной сложности. Тарифная сетка состоит из определенного количества разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент, соответствующий определенному разряду, показывает, во сколько раз уровень оплаты работ данного разряда выше уровня оплаты работ первого разряда. Отношение тарифных коэффициентов крайних разрядов называется диапазоном тарифной сетки.

В соответствии с «Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих» большинство рабочих тарифицируется по 6-разрядной тарифной сетке. В некоторых отраслях для усиления дифференциации заработной платы по особо сложным и ответственным профессиям рабочих могут быть введены 8-разрядные тарифные сетки (табл. 19.2).

Для построения тарифной сетки может быть принят метод прогрессивного, регрессивного или равномерного относительного и абсолютного возрастания тарифных коэффициентов, а также смешанный метод. Тарифные сетки могут разрабатываться предприятием самостоятельно на основе рекомендуемых соответствующим министерством Российской Федерации тарифных сеток.

В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации № 785 от 14 октября 1992 г. для работников бюджетной сферы введена Единая 18-разрядная тарифная сетка (ЕТС). Ее рекомендуется использовать также для общеотраслевых профессий рабочих, которым устанавливаются месячные оклады, для должностей руководителей, специалистов и служащих, занятых не только в бюджетной сфере, но и в предпринимательском секторе экономики. Более подробно ЕТС рассматривается в параграфе 19.4.

Тарифная ставка (должностной оклад) определяет размер оплаты труда за единицу времени (час, день, месяц). Тарифные ставки рабочих дифференцируются по квалификации, формам оплаты и отраслям. В соответствии с действующим законодательством формы, системы и размер оплаты труда работников устанавливаются предприятием самостоятельно таким образом, чтобы обеспечить гарантированный законом минимальный размер оплаты труда (МРОТ).

Тарифные ставки по разрядам определяются путем умножения тарифной ставки первого разряда на тарифный коэффициент соответствующего разряда:

Стi = Ст1 — Ктi,

(19.1)

где Стi — тарифная ставка i-го разряда;

Ст1 — тарифная ставка 1-го разряда;

Ктi — тарифный коэффициент i-го разряда.

Виды надбавок, доплат и выплаты по районным коэффициентам в рамках тарифной системы. Работникам предприятий выплачивается ряд надбавок и доплат, а именно: надбавки за непрерывный стаж работы, за высокое качество (профессиональное мастерство), доплаты за неблагоприятные условия труда и т. д.

Всего выплачивается свыше 50 наименований надбавок и доплат. Часть их приведена в действующем ТК РФ от 30 декабря 2001 г., часть — в специальных постановлениях Правительства РФ. Размеры надбавок и доплат определяются предприятием самостоятельно и производятся в пределах имеющихся на эти цели средств, но не ниже размеров, установленных соответствующими решениями Правительства РФ.

Последний элемент тарифной системы — выплаты по районным (поясным) коэффициентам к заработной плате в зависимости от географического размещения предприятий. Они устанавливаются для работников предприятий, расположенных в северных, восточных районах страны и в других регионах с неблагоприятными природно-климатическими условиями.

В настоящее время выделяют пять географических зон с коэффициентами: 1-я зона — 1,8-2,0; 2-я зона — 1,6-1,8; 3-я зона — 1,4-1,6; 4-я зона — 1,15-1,4; 5-я зона — 1,0. Кроме того, применяются северные надбавки за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях (от 10 до 100% заработка) и коэффициенты за работу в высокогорных условиях (от 1 до 1,4).

Сдельная оплата труда в рамках тарифной системы. На предприятиях сферы услуг, действующих в предпринимательском секторе, при тарифной системе организации заработной платы применяются две основные формы оплаты труда: сдельная и повременная, а также их сочетание в виде сдельно-повременной формы.

Сдельная оплата труда производится в тех случаях, когда выполняется работа, поддающаяся нормированию, работнику поручается выполнение определенного объема работ и необходимо создать материальную заинтересованность персонала в увеличении количества оказанных услуг (выполненных работ).

Сумма заработка работника при этом находится в прямой зависимости от количества оказанных услуг или объема выполненной работы. Сдельная оплата труда распространена в сфере бытового обслуживания населения, на предприятиях транспорта и связи, в некоторых организациях здравоохранения.

Например, в иркутском филиале МНТК «Микрохирургия глаза» сдельная форма заработной платы применяется для оплаты труда медицинского персонала в хирургических и диагностических бригадах, которые охватывают примерно 40% общей численности персонала4.

Фонд оплаты труда в таких бригадах определяется как произведение количества (операций, методик и т. д.) на цену (трудозатраты данного коллектива). При оплате труда хирурга за основу взята операция как укрупненный конечный показатель его деятельности, хотя до операции и после нее есть ряд сопутствующих функций, как типовых для всех хирургов, так и индивидуальных в зависимости от больного.

Цены на операции разбиты на четыре категории: по степени риска, трудозатратам, сложности и составу специалистов. Цены подвижные, они меняются в зависимости от общего дохода организации. Таким образом, прослеживается связь между количеством и качеством труда данного хирурга и общим доходом организации.

Основа организации сдельной оплаты труда — сдельная расценка, т. е. сумма заработной платы, выплачиваемой за изготовление единицы продукции или за выполнение одной услуги (операции). Величина расценки определяется следующим образом:

Рсд = Ст1 x Ктi x Нвр = Ст1 x Ктi : Нвыр,

(19.2)

где Рсд — сдельная расценка;

Ст1 — тарифная ставка 1-го разряда;

Ктi — тарифный коэффициент i-го разряда;

Нвр — норма времени на изготовление единицы продукции или выполнение услуги;

Нвыр — норма выработки.

Сдельная форма оплаты труда имеет ряд разновидностей (систем).

Прямая (индивидуальная) сдельная оплата труда — заработок работника определяется умножением сдельной расценки на количество изготовленной продукции (выполненных услуг).

Сдельно-премиальная система оплаты труда — сочетание сдельной системы оплаты с премированием работников за достижение определенных производственных показателей: повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания, экономию материальных ресурсов и т. д.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда — выработка работника в пределах установленной нормы оплачивается по основным (нормальным) сдельным расценкам, а вся выработка сверх установленной нормы — по повышенным (прогрессивным) расценкам.

Коллективная (бригадная) оплата труда применяется для оплаты результатов труда группы (бригады) работников, связанных между собой совместной работой. В этом случае в основе определения фонда заработной платы бригады лежит коллективная сдельная расценка, а доля каждого работника в общем заработке бригады рассчитывается соответственно количеству отработанного им времени и его квалификации, или с использованием коэффициентов трудового участия, или каким-либо другим методом.

Косвенная сдельная система используется иногда для оплаты труда рабочих, обслуживающих основное производство. Заработок рабочего в этом случае зависит не от его личной выработки, а от результатов труда обслуживаемого им участка.

Аккордная система оплаты заключается в том, что сдельная расценка устанавливается не на отдельные операции, а сразу на весь объем выполняемой работы. Оплата за определенный объем работы устанавливается по договоренности между работниками и администрацией предприятия.

Повременная форма оплаты в рамках тарифной системы применяется при выполнении трудно поддающейся нормированию работы, когда нет четко выраженного объема и необходимо стимулировать материальную заинтересованность сотрудников прежде всего в повышении качества выполнения работ и услуг.

Повременная оплата широко распространена во всех отраслях экономики и используется для оплаты труда вспомогательных рабочих и служащих, например, лифтеров, вахтеров, курьеров, учетчиков, кассиров, табельщиков, кладовщиков и т. п.

Повременная форма оплаты труда подразделяется на две системы:

1. при простой повременной системе заработок работника определяется его квалификацией и количеством фактически отработанного времени;
2. повременно-премиальная система представляет собой сочетание простой повременной системы оплаты с премированием работников за достижение определенных производственных показателей.

В качестве примера повременной формы заработной платы может быть приведена оплата труда медицинского персонала Иркутского диагностического центра. Заработная плата работника здесь зависит от затрат рабочего времени на случай поликлинического обслуживания, годового бюджета рабочего времени должностей медицинского персонала и использования рабочего времени на осуществление лечебно-диагностической деятельности. Коэффициенты использования рабочего времени должностей медицинского персонала рассчитаны в зависимости от структуры нормы времени на то или иное исследование, процедуру, вид работы.

В соответствии с нормативными документами лаборанту на непосредственную работу по проведению исследований отводится 80% рабочего времени, остальное время затрачивается на вспомогательные виды деятельности (подготовка реактивов, разведение растворов).

Следовательно, коэффициент составляет 0,8. В расчетные нормы времени на радиологические и эндоскопические исследования и лечебно-диагностические процедуры включены все виды
деятельности врача-радиолога и врача-эндоскописта, поэтому коэффициент равен 1.

Разновидностью повременной формы оплаты труда является система должностных окладов, которая применяется для оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.

Например, в гостиничном комплексе «Русь» г. Иркутска используется система материального стимулирования труда руководителей, специалистов и других работников, предусматривающая расчет должностных окладов персонала на основании повышающих и понижающих коэффициентов. Так, для директора гостиницы могут быть применены следующие повышающие коэффициенты:

Понижающие коэффициенты:

• низкий уровень загрузки гостиничных номеров — 0,1-0,2;
• наличие жалоб от клиентов — 0,15-0,2;
• плохая организация работы подразделений — 0,1-0,2;
• невыполнение распоряжений вышестоящего руководителя — 0,1-0,2;
• отсутствие контроля над охраной труда, техникой безопасности, пожарной безопасностью и санитарией — 0,1-0,2.

Кроме того, за высококвалифицированный и напряженный труд предусмотрено ежемесячное премирование работников гостиницы «Русь» в размере 50% от оклада и ежеквартальное — 75%.

Сдельно-повременная форма оплаты труда в рамках тарифной системы представляет собой сочетание сдельной и повременной оплаты труда.

В качестве примера может быть приведена оплата труда научных сотрудников иркутского филиала МНТК «Микрохирургия глаза». Размер фонда оплаты труда научных сотрудников определяется как сумма произведений коэффициентов на должность, установленных в соответствии с разработанной в организации шкалой, и количества операций, выполненных научными сотрудниками с поправкой цены на операцию (для хирурга) на коэффициент 0,25. Коэффициенты устанавливаются выше других должностных коэффициентов, это способствует созданию приоритета научных исследований и вырабатывает стимул к продуктивной научной деятельности6.

В розничной торговле используются смешанные формы твердых окладов в различных сочетаниях с комиссионными, так как продавец, кроме своей основной функции, часто выполняет функцию консультанта. Комиссионные, как правило, составляют определенный процент от величины оборота, достигнутого продавцом.

Минимальная и средняя заработная плата в рамках тарифной системы. В основу организации оплаты труда при тарифной системе положен потребительский бюджет работника. За образец принимается минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата.

Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, причем эта стоимость исчисляется в расчете на месяц в виде денежных выплат, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда.

Тарифная часть заработной платы регулируется в зависимости от минимального размера оплаты труда, который, хотя периодически и пересматривается, является очень низким.

Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней, в России — около 10%, что явно недостаточно7.

В связи с перечисленными проблемами тарифная система оплаты труда находит все меньшее применение на предприятиях сферы услуг. Большинство коммерческих фирм в условиях рыночных отношений предпочитают использовать бестарифный и смешанный варианты организации заработной платы.

Особенности бестарифной организации заработной платы. При бестарифном (распределительном) варианте индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда, который, в свою очередь, начисляется по коллективным результатам работы.

В соответствии с бестарифным вариантом организации заработной платы в основу оценки трудового вклада ставится квалификационный уровень работника, характеризуемый определенным набором признаков. Эти признаки заранее оговорены между работниками и работодателями и официально учитываются при начислении сотруднику заработной платы.

Предполагается, что квалификационный потенциал работника остается постоянно используемым и не очень колеблется, какими бы ни были конкретные производственные обстоятельства. Если возникают отклонения от средних условий использования квалификационного потенциала работника, сказывающиеся на общем результате труда при бестарифном варианте организации заработной платы, то эти отклонения дол
жны быть оценены с помощью специальных корректирующих коэффициентов.

Введение коэффициентов нередко сопровождается отказом от поэлементного нормирования труда, выписывания нарядов на выполняемые работы и многих других привычных форм контроля над трудовым вкладом работников со стороны специалистов по труду предприятий.

Для бестарифного варианта организации заработной платы характерны следующие признаки:

1. тесная связь и полная зависимость уровня оплаты труда отдельного работника от величины фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;
2. относительная степень гарантированности заработной платы, базирующаяся на присвоении каждому работнику постоянных коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности данного сотрудника;
3. постоянно осуществляемая «оценка заслуг» работника в его трудовом коллективе, выражающаяся в установлении при каждом начислении заработной платы коэффициента трудового участия работника в текущих результатах деятельности, дополняющего оценку его квалификационного уровня.

Итак, индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы. Она определяется по следующей принципиальной схеме:

где ЗПi — индивидуальная заработная плата работника (руб.);

ФОТк — фонд заработной платы коллектива, подлежащий распределению между работниками (руб.);

Кi — коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-му работнику трудовым коллективом в момент введения бестарифной системы оплаты труда (баллы, доли или др.);

КТУi — коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-му работнику трудовым коллективом, на период, за который производится оплата (доли единицы, баллы и др.);

Тi — количество рабочего времени, отработанного i-м работником в период, за который производится оплата (часы, дни);

n — количество работников, участвующих в распределении фонда оплаты труда (человек).

Важная задача бестарифной системы оплаты труда — правильное определение коэффициентов.

Коэффициент квалификационного уровня может быть определен различными методами:

1. исходя из соотношения средней заработной платы i-го работника за достаточно продолжительный период времени (полгода, год и т. д.), предшествующий введению бестарифной системы оплаты труда, и средней заработной платы работника с самым низким уровнем оплаты труда за тот же период;
2. на базе действующих условий оплаты, исходя из сложности работы, фактических условий труда на рабочем месте, сменности, интенсивности труда, профессионального мастерства.

Коэффициент трудового участия (КТУ) работника в текущих результатах деятельности подразделения определяется путем учета повышающих и понижающих его величину факторов.

Повышающие коэффициенты должны учитывать:

1. инициативность работника (например, инициатива в освоении и применении передовых методов труда; трудовая активность по внедрению прогрессивной техники и технологии; освоение работ по смежным профессиям; инициатива в предотвращении простоев; взаимопомощь, передача опыта работы другим и т. д.);
2. достижение более высоких результатов труда (повышение производительности труда, улучшение качества услуг, экономия материальных ресурсов и т. п.).

К показателям, снижающим КТУ, относятся:

1. факты, свидетельствующие о безынициативности работника, его пассивности, равнодушии (отказ от освоения передовых методов труда, уклонение от выполнения срочных заданий и т. п.);
2. снижение результатов труда (снижение производительности, повышение доли брака и т. п.);
3. производственные упущения (нарушения трудовой и производственной дисциплины, правил техники безопасности, режимов труда и отдыха и т. п.).

Поскольку бестарифные системы оплаты труда ставят заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива, то применять их можно только там, где трудовой коллектив полностью несет ответственность за эти результаты.

Так, например, действующая в АО «ИркутскавтоГАЗсервис» бестарифная система оплаты и стимулирования труда предполагает, что зарплата каждого работника определяется трудовым соглашением на основании интересов работника и состоит из двух частей: переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы зависит от трех величин: размера полученного дохода за отчетный месяц, вклада каждого подразделения в конечный результат деятельности предприятия и личного вклада каждого отдельного работника.

Другая составляющая заработной платы представляет собой часть прибыли, которая определяется советом директоров. Прибыль распределяется по подразделениям, а внутри подразделения — между его работниками.

Смешанный принцип организации заработной платы предполагает сочетание тарифной и бестарифной моделей оплаты. При этом возможны различные подходы к комбинации тарифной и бестарифной систем.

Один подход состоит в том, что одна часть персонала (руководители подразделений и специалисты) оплачиваются по бестарифной системе оплаты труда, а другая часть персонала (рабочие) — на основе тарифной системы. Такой подход характерен для крупных и средних предприятий сферы услуг.

Другой подход, который все шире распространяется на предприятиях с негосударственной формой собственности и особенно на предприятиях небольших размеров, предполагает, что заработная плата работника состоит из трех частей:

Две последние составляющие могут изменяться в зависимости от достигнутых результатов. Такая система гарантирует получение необходимого минимума средств к существованию (за счет первой части зарплаты), при этом работник заинтересован в повышении квалификации и длительном сотрудничестве с предприятием.

Вторая часть побуждает к достижению высоких индивидуальных показателей, а третья — нацеливает сотрудника на реализацию интересов всего предприятия. С помощью такой системы оплаты труда можно эффективно стимулировать персонал в постоянно меняющихся современных условиях хозяйствования.

Кроме перечисленных форм и систем, в предпринимательском секторе сферы услуг используются и другие подходы к оплате труда персонала, например, рейтинговая система, оплата в процентах от полученной прибыли, система «плавающих окладов», оплата на коллективно-договорных условиях, контрактная система оплаты и др.

Многие предприятия и организации сферы услуг применяют сочетание различных форм и систем оплаты труда для отдельных категорий персонала. Например, в иркутском филиале МНТК «Микрохирургия глаза» используются следующие подходы к оплате труда работников: для менеджеров — бестарифный вариант организации заработной платы, при котором оплата труда каждому сотруднику определена в виде процента от фонда оплаты труда коллектива (дохода); медицинский персонал в хирургических и диагностических бригадах находится на сдельной форме заработной платы (в зависимости от количества операций); научные сотрудники — на сдельно-повременной форме оплаты; обслуживающий и вспомогательный персонал — на повременной.

Опыт управления персоналом аудиторско-консалтинговой фирмы «Современные бизнес-технологии»8 показывает, что при построении системы мотивации и стимулирования труда персонала важно выделить основные и второстепенные факторы, отражающие эффективность труда персонала.

Для менеджеров проектов в компаниях, занимающихся консалтинговым бизнесом, могут применяться и другие доплаты, носящие второстепенный, менее значимый характер. Например, непосредственно за управление проектом — 5-15% дополнительно к базовому окладу на время руководства проектом.

Из практики работы страховой компании «НАСКО»9 следует, что мотивация и стимулирование труда должны быть напрямую связаны с критериями оценки как персонала структурных подразделений, так и работников индивидуально. Структура оплаты труда в компании была разделена на три группы.

1. Президент компании (высшее должностное лицо). Денежное вознаграждение складывается из:

1. Топ-менеджеры «доходных» подразделений (отделов продаж, перестрахования и т. д.). Составляющие денежного вознаграждения:

1. Топ-менеджеры «обслуживающих» подразделений (юридического отдела, отдела персонала, отдела выплат и т. д.). Составные части денежного вознаграждения:

Интересный опыт стимулирования и оплаты труда персонала имеется в торговых компаниях10. Эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы оплаты труда трех специалистов, работающих в одной компании в отделе продаж, но выполняющих различные функции.

Менеджерпо сбыту: оклад в соответствии с разрядом плюс премия за перевыполнение плана-минимума плюс премия за каждый разработанный заказ свыше 20 тыс. долларов США (по «сбытовой» платежной матрице) плюс премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) плюс премия за выслугу лет плюс премия за компетентность.

Региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом плюс премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж, плюс премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долларов США (по «продажной» платежной матрице) плюс премия за выслугу лет плюс премия за компетентность.

Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом плюс 0,1% объема продаж отдела свыше плана-минимума плюс единовременные премии за открытие нового филиала (500 долларов США) и регионального склада (1000 долларов США) плюс премия за выслугу лет плюс премия за компетентность.

Важное требование к эффективной системе мотивации, стимулирования и оплаты труда — прозрачность и объективность системы. В случае, если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы, если критерии оценки деятельности сотрудников необъективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект достигнут не будет.

Особенности оплаты труда персонала бюджетных организаций

Единая тарифная сетка: базовые принципы. Система оплаты труда работников бюджетной сферы с начала 1990-х гг. осуществляется на принципиально новой основе. Нормативный документ, регламентирующий организацию оплаты труда персонала в этой сфере деятельности, — постановление Правительства РФ от 14 октября 1992 г.

№ 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки». Новая система оплаты ставила задачу усиления стимулирующей роли заработной платы работников образования, здравоохранения и социальной защиты населения, культуры и искусства, науки и научного обслуживания, физической культуры и спорта, а также работников учреждений, организаций и предприятий других отраслей, находящихся на бюджетном финансировании.

Эта задача должна была решаться путем упорядочения тарифных условий оплаты труда по отраслям, установления обоснованных соотношений в уровнях заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников в зависимости от сложности труда
и квалификации на основе применения Единой тарифной сетки.

Вводимая в бюджетных отраслях Единая тарифная сетка (ЕТС) призвана обеспечивать равный подход к оценке квалификации работников (сложности выполняемых ими работ) и означает переход от отраслевого к межотраслевому принципу организации заработной платы работников бюджетной сферы с учетом объективно существующих отраслевых особенностей.

ЕТС представляет собой единую шкалу тарификации и поразрядной оплаты труда рабочих и служащих. Она охватывает все группы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании (за исключением органов представительной и исполнительной власти), — от рабочих до руководителей различного уровня, начиная с заведующих камерой хранения до директоров (генеральных директоров) учреждений, организаций, предприятий, ректоров вузов, главных редакторов газет (журналов) и т. д.

Все профессии и должности работников в ЕТС сгруппированы по признаку общности выполняемых работ (функций). Общность функций, выполняемых в процессе труда рабочими по всей бюджетной сфере, позволила представить их в ЕТС одной группой.

Служащие бюджетных отраслей распределены на две основные группы. Первая группа включает в себя общеотраслевые должности служащих, которые, в свою очередь, распределены на три подгруппы: технические исполнители, специалисты, руководители.

Разряды оплаты в Единой тарифной сетке отражают, как правило, только сложность выполняемых работ (функций). Они не учитывают условий труда, значимости тех или иных профессий (должностей) и каких-либо других факторов.

Ставки оплаты первого разряда принимаются в ЕТС в размерах не ниже уровня минимальной заработной платы, установленного в законодательном порядке. Нарастание ставок по разрядам оплаты труда по мере возрастания его сложности призвано обеспечить материальную заинтересованность работника в повышении квалификации.

Единая тарифная сетка предусматривает дифференциацию оплаты по 18 разрядам (табл. 19.3).

Тарификация рабочих производится по 8 разрядам (с 1-го по 8-й). Это соответствует ныне действующему Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих (ЕТКС).

Вместе с тем высококвалифицированным рабочим, занятым на важных и ответственных работах, могут устанавливаться оклады исходя из 9-10-го разрядов оплаты ЕТС по перечням, утвержденным в установленном порядке министерствами и ведомствами Российской Федерации, и из 11-12-го разрядов оплаты ЕТС по перечням, утвержденным соответствующим министерством (до 2004 г.

Служащие бюджетных отраслей, в том числе технические исполнители, специалисты и руководители, тарифицируются со 2-го по 18-й разряды. Для стимулирования повышения квалификации и установления обоснованных соотношений в оплате труда различных категорий работников в ЕТС используется нарастание уровней ставок оплаты от более низкого разряда к более высокому, так что общий диапазон 18-разрядной сетки составляет 1 — 10,07, т. е.

ставка 18-го разряда в 10,07 раза превышает ставку 1-го разряда. При этом с 1-го по 3-й разряд ставки от разряда к разряду увеличиваются на 30%, с 4-го по 15-й — на 13%, с 16-го по 18-й — на 11%.

Нарастание тарифных коэффициентов от разряда к разряду, когда наибольший прирост (30%) предусмотрен на начальных разрядах, а наименьший (11%) — на высших, объясняется необходимостью социальной защиты наименее квалифицированных (а следовательно, и низкооплачиваемых в прошлом) групп работников по сравнению с высококвалифицированными специалистами и руководителями.

В приложениях 2 и 3 к постановлению Правительства РФ от 14 октября 1992 г. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки» утверждены разряды оплаты труда Единой тарифной сетки по основным должностям служащих отраслей бюджетной сферы, использующиеся для отнесения основных должностей к тому или иному разряду оплаты.

Тарификация общеотраслевых должностей является сквозной по всем бюджетным отраслям независимо от места приложения труда руководителя или специалиста той или иной конкретной должности. Например, для экономистов различных специальностей и наименований, где бы они ни работали, предусмотрена тарификация в диапазоне 6-11-го разрядов, для заведующего канцелярией — 4-5-го разрядов, для главных специалистов — 13-17-го разрядов и т. д.

В перечне отраслевых должностей служащих представлены специалисты и руководители здравоохранения и социальной защиты населения, культуры и искусства, науки и научного обслуживания, народного образования, высшей школы, физической культуры и спорта и некоторых других отраслей.

Отнесение отраслевых должностей служащих к разрядам оплаты ЕТС осуществлено с учетом сложности их труда и квалификации, а также с учетом тарификации общеотраслевых должностей. Принимая во внимание, как правило, творческий характер труда и повышенную социальную ответственность специалистов народного образования, высшей школы, здравоохранения и науки, их тарификация установлена на 1-4 разряда выше, чем по общеотраслевым должностям специалистов.

Так, если инженеры различных специальностей и экономисты различных специальностей тарифицируются 6-11-м разрядами, а технологи, конструкторы, электроники, математики и программисты 6-13-м разрядами, то учителя и врачи различных специальностей — соответственно 7-14-м и 8-15-м разрядами.

Специалисты культурно-просветительных и архивных учреждений (библиотекари, экскурсоводы, архивисты, палеографы, археографы) по тарификации приравнены к общеотраслевым должностям специалистов — таким как инженеры, экономисты, бухгалтеры с диапазоном разрядов 6-11.

Редакционный персонал редакций газет и журналов (корреспонденты, собственные и специальные корреспонденты, обозреватели) протарифицированы на уровне элитных должностей общеотраслевых специалистов (конструкторов, технологов, математиков, электронщиков, программистов), т. е. с 6-го по 13-й разряд.

Тарификация отраслевых должностей руководителей также соотнесена с тарификацией соответствующих общеотраслевых должностей. Так, на уровне начальников отделов и начальников цехов (общеотраслевые должности), для которых предусмотрены 11-14-й разряды, протарифицированы руководители структурных подразделений по основной деятельности в культурно-просветительных, архивных учреждениях, театрах, музыкальных и танцевальных коллективах, цирках и концертных организациях.

Тарификация первых лиц — руководителей учреждений, организаций и предприятий отраслей бюджетной сферы, которая предусмотрена в диапазоне 10-18-го разрядов, дифференцирована в зависимости от сложности функций управления по соответствующим должностям руководителей и их социальной ответственности.

Высший разряд — 18-й (при наличии диапазона разрядов по тем или иным должностям) предусмотрен для художественных руководителей театров, цирков, главных редакторов и редакторов газет и журналов, руководителей учреждений и организаций науки, ректоров высших учебных заведений, главных врачей учреждений здравоохранения.

Для осуществления на практике тарификации служащих учреждений, организаций и предприятий бюджетной сферы соответствующими министерствами (ведомствами) разработаны и утверждены квалификационные требования в разрезе должностей. В действующем до сих пор Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих преобразован третий раздел включенных в него квалификационных характеристик — «Квалификационные требования». Эти требования даны по разрядам оплаты, предусмотренным ЕТС.

Для большинства должностей специалистов в квалификационных требованиях предусмотрены двойные разряды в рамках соответствующей квалификационной категории. Тарификация двойными разрядами обусловлена довольно ощутимыми различиями в сложности должностных обязанностей специалиста той или иной квалификационной категории, их разнообразием, уровнем ответственности и др.

При таком подходе к установлению разрядов руководители учреждений, организаций и предприятий могут оперативно решать вопросы тарификации в конкретных условиях, т. е. учитывать сложность должностных обязанностей конкретных специалистов и в соответствии с нею присваивать работнику по результатам аттестации тот или иной разряд оплаты.

Разряды оплаты труда ЕТС по основным должностям служащих отраслей бюджетной сферы приведены в табл. 19.4.

Доплаты и надбавки в бюджетных организациях. В бюджетных отраслях применяются доплаты и надбавки к заработной плате. Дополнительные выплаты, включая вознаграждение за выслугу лет, необходимо применять в целях стимулирования работников с высокой квалификацией, эффективного выполнения работ и закрепления кадров.

Главный способ усовершенствовать практику применения доплат, надбавок и поощрений работников учреждений, организаций и предприятий, работающих в бюджетной сфере, — ориентировать эти дополнительные выплаты на учет индивидуальных качеств сотрудника, которые обеспечивают высокую личную результативность его работы.

При этом, разумеется, должны быть сохранены доплаты и надбавки, связанные с различиями в интенсивности труда и загрузке работников при равном должностном наименовании (например, доплата за классное руководство в школе, за ведение делопроизводства и бухгалтерского учета, когда это не входит в основную работу).

Должны быть во всех случаях сохранены надбавки к заработной плате, выплачиваемые за вредные, тяжелые и опасные условия труда. Размеры доплат и надбавок стимулирующего характера, в том числе за выполнение работ, не входящих в круг основных обязанностей работника, в пределах средств, направляемых на оплату труда, самостоятельно определяются учреждениями, организациями и предприятиями, находящими
ся на бюджетном финансировании.

Величина доплат и надбавок работников не ограничивается максимальными размерами и определяется в зависимости от качества и объема выполняемых работ. Квалификация работников и сложность работ (наличие квалификационной категории, почетного звания, ученой степени и др.) учтены в размерах ставок и окладов, определенных на основе ЕТС.

Доплаты и надбавки компенсационного характера (за условия труда, отклоняющиеся от нормальных, за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и др.) применяются в соответствии с разъяснением Министерства труда Российской Федерации от 4 марта 1993 г.

№ 4 «О порядке установления доплат и надбавок работникам учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании». Так, для работающих в ночное время сотрудников учреждений здравоохранения и социальной защиты населения, в том числе водителей санитарного транспорта, состоящих в штате автотранспортных предприятий и других организаций, предусмотрена дополнительная оплата в размере 50% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное время; для медицинского персонала, оказывающего экстренную, скорую и неотложную помощь, выездного персонала и работников связи на станциях отделений скорой и неотложной медицинской помощи — дополнительная оплата в размере 100% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное вр
емя.

Рабочие многих учреждений, организаций и предприятий бюджетной сферы могут получать надбавки за профессиональное мастерство. Это вознаграждение целесообразно выплачивать работникам, обладающим высокими деловыми качествами, владеющим передовыми приемами и методами труда, имеющим высокий уровень профессиональной подготовки и устойчиво высокую производительность.

Конкретные показатели высокого профессионального мастерства разрабатываются непосредственно в организации, учреждении и на предприятии. Одним из наиболее типичных показателей профессионального мастерства работника бюджетного учреждения, организации, предприятия (особенно небольшого по размеру) может быть овладение профессиональными навыками нескольких профессий и специальностей (например, плотник, столяр, электромонтер, сантехник).

Размеры и порядок оплаты труда лиц, занятых в искусстве, печати, просвещении, работающих по отдельным заданиям или договорам (например, художников, скульпторов, корреспондентов, лекторов и др.), сотрудников по найму, выполняющих работы по личному обслуживанию на дому у нанимателя (домашних работников, горничных, гувернанток, истопников, сторожей и др.), а также лиц, выполняющих работы на дому из материалов нанимателя, устанавливаются по соглашению сторон.

Оплата труда государственных служащих регулируется специальным законодательством. Она включает в себя, помимо должностного оклада, надбавки за квалификационный разряд и за особые условия государственной службы, вознаграждение за выслугу лет, премии за результаты работы, материальную помощь, а также иные выплаты, предусмотренные законом.

Оплата труда в медицинских учреждениях. Система оплаты труда на основе ЕТС не привела к значительному улучшению материального положения работников бюджетной сферы, поэтому многие организации ведут поиск новых подходов к решению данной проблемы.

Особые трудности возникают при переводе медицинских учреждений на финансирование, зависящее от объема оказанных медицинских услуг. В наиболее сложное положение с экономической точки зрения попадают лечебно-диагностические (параклинические) службы: количество выполняемых анализов, исследований, физиотерапевтических процедур неуклонно растет при том, что в большинстве диагностических служб продолжают действовать устаревшие штатные нормативы, которые тормозят весь лечебно-профилактический процесс.

Кроме того, традиционная система оплаты труда не учитывает влияние сезонного фактора на интенсивность труда персонала лечебно-диагностических служб и не только не стимулирует работников к внедрению новых методов диагностики и лечения, но и во многих случаях заставляет сотрудников противиться этому.

Возникает настоятельная необходимость использовать стимулирующие системы заработной платы, в соответствии с которыми размер оплаты труда работников лечебно-диагностических служб напрямую зависит от объема и качества выполненных ими работ.

Разработка стимулирующих систем оплаты труда лечебно-диагностических служб включает в себя два основных этапа:

1. формирование фондов оплаты труда лечебно-диагностических служб;
2. распределение сформированных фондов между работниками соответствующих подразделений.

Наиболее сложен первый этап в связи с проблемой увязки фондов оплаты труда лечебно-диагностических подразделений с общим фондом оплаты труда медицинского учреждения.

Способы формирования фонда оплаты труда лечебно-диагностических служб могут быть различными:

1. по смете;
2. последовательное формирование фондов;
3. одновременное формирование фондов;
4. формирование фондов лечебно-диагностических служб в зависимости от показателей работы основных лечебных служб;
5. формирование фондов методом перераспределения;
6. в процентах от выполнения плана;
7. по объему выполненных работ.

Выбор того или иного варианта формирования фонда оплаты труда определяется целым рядом факторов, важнейшие из которых перечислены ниже.

1. Способ финансирования медицинского учреждения и конкретных служб. Формирование фонда оплаты в зависимости от объема выполненных работ или процента выполнения плана наиболее целесообразно при самостоятельном финансировании лечебно-диагностических подразделений за соответствующие объемные показатели.
2. Цели, которые ставят перед собой руководители учреждения. Если в качестве целей выступает увеличение объема выполняемых лечебно-диагностических исследований (например, для уменьшения очередей), целесообразна оплата в процентах от выполнения плана или за объем выполненных работ. Если же необходимо уменьшить затраты на содержание этих служб, может использоваться формирование фонда оплаты труда по смете или по остаточному принципу.
3. Технические возможности (наличие средств амортизации, квалифицированных кадров экономистов и т. д.)².

Переход учреждений здравоохранения на работу в условиях бюджетно-страхового финансирования потребовал пересмотра внутриучрежденческого распределения заработанных средств, особенно фонда оплаты труда. В этом отношении определенный интерес представляет опыт работы муниципальной поликлиники № 27 г. Новосибирска по бестарифной системе оплаты труда3.

Сущность метода рационального управления по результатам состоит в том, что администрация создает оптимальные организационные условия, предоставляет структурному подразделению необходимые ресурсы и оплачивает выполнение работпо заранее оговоренным условиям с учетом конечных результатов, а подразделение принимает на себя обязательства по выполнению объема услуг, обусловленного договором, в установленные сроки, в необходимой номенклатуре, с объяснением качественных и количественных показателей.

Планирование фонда заработной платы осуществляется следующим образом. Весь фонд делится на две части — базовую и дополнительную. Базовая часть фонда оплаты формируется на основе нормативов трудозатрат за определенный объем предоставляемых услуг: за одно посещение, за одну услугу.

Внутри каждого подразделения действует Положение о распределении фонда оплаты труда. Методику распределения заработанных средств по бестарифной системе оплаты труда в структурном подразделении выбирают сами сотрудники при условии соблюдения требований Трудового кодекса РФ.

Применение такой системы позволило не только повысить оплату труда работников, но и безболезненно резервировать часть средств на выплату предстоящих отпускных в течение всего года, особенно в летний период, а часть средств перераспределять на приобретение оборудования, улучшение материальной базы, повышение квалификации и, следовательно, более качественное оказание медицинской помощи пациентам.

Отчуждение труда и общая трудовая пассивность. Как показывает практика, даже самая тщательная проработка системы стимулирования не позволяет избежать таких проблем, как отчуждение труда и общая трудовая пассивность. В России, в частности, это объясняется следующими причинами:

В этих условиях правильная научно обоснованная мотивация становится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться эта мотивация должна в двух основных направлениях:

1. реформа государственной и негосударственной систем регулирования оплаты труда в направлении гуманизации труда и укрепления взаимосвязи заработка с реальным трудовым вкладом работника;
2. переориентация служб социального развития отраслей и предприятий с узких бытовых проблем на разработку и внедрение комплексных программ повышения качества трудовой жизни работников, удовлетворение их разнообразных социальных и духовных потребностей.