Акцентируйте внимание на том, что вас объединяет
Фраза «рыбак рыбака видит издалека» гораздо точнее отражает реальность, чем другое известное клише «противоположности притягиваются».
Людям более приятны те, кто похож на них, чем те, кто от них отличается. Ведь гораздо проще найти общий язык с тем, кому нравятся те же занятия и темы для бесед, что и вам. Кроме того, когда кто-то с нами соглашается, мы чувствуем себя не такими одинокими и еще больше убеждаемся в собственной правоте.
Люди всегда ищут подобных себе.
Даже не осознавая этого, мы постоянно ищем причину, чтобы подумать, почувствовать или сказать «Я тоже!». На встрече, проходящей в приятной атмосфере, или на свидании в кафе можно услышать что-нибудь такое.
— Ух ты, тебе нравится сериал «Оранжевый — хит сезона»? Я так на него подсел!
— О, ты тоже не переносишь глютен? Добро пожаловать в клуб!
— Я просто обожаю Таиланд! А что если мы были там в одно и то же время?
— Ты смеешься? Я большой фанат «Сан-Франциско Форти Найнерс».
— Увлекаешься скалолазанием? Я тоже!
Но окружающие часто невольно акцентируют внимание на своих различиях, даже когда пытаются найти что-то общее, и это одна из самых больших ошибок. Всякий раз, произнося что-то вроде «Это не про меня!», вы сами создаете себе трудности, причем на начальном этапе отношений. Фраза «Это не про меня!» может иметь и такой вид.
— Знаете, а у меня как-то не пошел «Оранжевый — хит сезона». Как по мне, он скучный.
— Так вы из тех, кто не переносит глютен? А вам не кажется, что это просто дань моде?
— Я не большой любитель путешествий.
— Спорт? Нет уж, спасибо! Я бы уж лучше почитал книгу или посмотрел новости.
— Вы увлекаетесь скалолазанием? Нет, это не для меня! Я боюсь высоты.
Такие фразы, как правило, отпугивают людей и убивают любую беседу. Значит ли это, что надо слепо соглашаться со всеми словами собеседника? Нет, конечно! Но вам придется прилагать усилия, чтобы найти то, что вас объединяет.
Если кто-то скажет, что ходил в частную школу, не нужно говорить: «Фу! Я терпеть не мог всю эту напыщенную золотую молодежь. Лично я посещал старую добрую государственную школу». Лучше молча выслушайте, а потом постарайтесь найти то, что вас объединяет (можно сказать: «Как интересно! А спортом вы там занимались?» или просто: «Ух ты, расскажите поподробнее!»).
В ходе любого общения нужно искать точки соприкосновения. Старайтесь уже в первые минуты знакомства понять, что вас роднит с собеседником. Чем больше общих тем вы найдете, тем лучше.
Есть три основные категории общих тем для беседы, которые могут сослужить вам хорошую службу в любой ситуации.
1. Люди: общие знакомые — лучший способ нащупать схожие интересы. Вы можете оживить беседу, попытавшись поискать общих друзей.
2. Контекст: думаете, у вас нет ничего общего? Вспомните, что привело вас на эту встречу. Может, вы оба зарегистрированы в LinkedIn или оба участвуете в конференции. Чтобы начать беседу, достаточно всего лишь узнать о мотивах.
3. Интересы: общие интересы — лучшие связующие нити: вы сможете выйти на тему, в которой оба разбираетесь, она вызовет в памяти много потрясающих историй и станет залогом отличного настроения.
Вот несколько хороших открывающих фраз.
Эти вопросы можно использовать в группах, с новыми людьми и даже в электронной переписке и во время «холодных» звонков. Стоит нащупать связующую ниточку, как она тут же сделает вас ближе.
Не забывайте и о предметах. Например, если вы заметили у кого-то брелок футбольной команды, вы можете произнести ее девиз. А если кто-то водит машину, которая вам нравится, вы можете прокомментировать: «Я подумывал купить такую. Вы ею довольны?»
Обнаружив сходство, не упустите его. Спросите собеседника, почему ему это так важно. Натолкнувшись на то, что вас объединяет, не перескакивайте на другую тему; сделайте еще шаг в том же направлении, узнайте, как ваш визави начинал. Если он говорит об интересах, которые вы тоже разделяете, не позволяйте его словам повиснуть в воздухе; копните чуть глубже.
Бонус. А что если собеседник упоминает то, о чем вы не знаете? Попросите его рассказать подробнее! «Наýчите меня?» — чем не связующая ниточка? Вот еще несколько идей.
— Я никогда не слышал об этой книге — о чем она?
— Какая интересная карьера — у меня никогда не было знакомых в этой сфере. Расскажите о ней, пожалуйста.
— Честно сказать, я и не бывал за границей, но я бы хотел больше путешествовать. Может, дадите какие-нибудь советы начинающему путешественнику?
«Я тоже!» и «Наýчите меня?» — две самые мощные фразы, которые есть в нашем распоряжении. Используйте их, когда это возможно.
По материалам книги «Наука общения»Иллюстрации из книгиОбложка поста отсюда
Ответы на вопросы слушателей 19.11.2021
Спустя 3 года, 19 ноября 2021 года Владимир Тарасов провел второй вебинар на тему доминирования, в котором ответил на новые вопросы слушателей. В.Т. — Владимир Тарасов, Д.Т. — Дария Тарасова.
Как правильно вести себя с подчиненными, которые старше и имеют больше опыта в каких-то вопроса, периодически пытаются перехватить власть?
В.Т.: В каких-то вопросах, без сомнения, люди старшие и опытнее имеют приоритет, доминирование в этом вопросе. Но, не бывает так, чтобы человек все вопросы знал лучше, даже по работе.
Поэтому, более молодому человеку важно, в этом смысле, стараться не столько спорить — желая показать что он тоже что-то знает — сколько выбрать момент, где он более компетентен, чем старшин и опытные товарищи. И там, старшего и опытного товарища, очень аргументированно и очень тактично поправить.
Здесь очень важна форма. Можно поправить человека обидев, пытаясь принизить и опустить. А можно поправить — приподняв человека. Когда мы говорим о том, что точка зрения правильная, но не для этого случая. Нужно показать, что он не просто глупость сказал, а просто сейчас другой случай. И тогда человек будет нам благодарен.
Человек который много знает, и имеет много опыта — он очень чувствителен к случаям, когда он неправ. Молодой человек привык, что его обвиняют, когда он не прав или не знает чего-то. Для него не так болезненны такие уколы. А для человека опытного, со статусом — каждый случай неправоты повергает его, ещё и публичный, в глубокое душевное расстройство. Может даже не на один день.
Поэтому, если его поправили, но позволили сохранить лицо, то он это оценит и будет относится с уважением к этому молодому человеку, не обсуждает вопрос — но внутренне он поменяется. Тогда его отношение к вам поменяется в лучшую сторону. Если всё понятно, что я сказал, то я в этом закончил.
Д.Т.: Я сталкиваюсь со случаями, когда ты желаешь сохранить старшему человеку лицо, а он этим злоупотребляют.
В.Т.: Он этим злоупотребляет тогда, когда для него это очень предсказуемо. Очень предсказуемо, что можно просто взять и нажать. Поэтому здесь очень важно различать твердое и пустое.
Когда вы не просто более правы, а когда вы нашли пустое в позиции старшего — туда необходимо нанести удар и сразу отступить. На момент нанесения удара, человек немножко потеряется, потому что он понимает, что этот удар попал в точку. И тогда у него, только беспокойство по поводу того, не потерял ли он лицо.
А когда это удар неточный — в принципе, приблизительно правильный — это ничего не даст. Человек опытный подумает и быстро замнет это дело — он сам себе сохранит лицо. Поэтому очень важна точность. А точность возникает тогда, когда вы не по каждому случаю — а редко, но метко.
Как развить требовательность к сотрудникам, если страшно, что после давления (не обязательно крик, а монотонное давление) они обидятся и будут выполнять работу хуже или вообще уйдут? Например после указания работа выполняется некоторое время, а потом опять нет.
В.Т.: Самое лучшее воздействие на сотрудника, который что-то не сделал, сделал плохо или повел себя плохо — это глубокий расспрос. Нет метода более действенного. Но, глубокий расспрос не должен быть повторением одного и того же.
Повторяющийся вопрос нервирует человека. А вот вопрос, который с интересом задан, который не нацелен на то, чтобы задеть или обидеть человека — ставит задачей понять технологию, по которой человек так плохо сделал или не сделал что-то.
Это очень важно, потому что нет более эффективного наказания для человека, как довести его, правильными вопросами, до внутреннего чувства стыда. Ни в коем случае не стыдить. Это нормально потому, что это надолго запоминают. Не так часто бывает человеку стыдно.
Это очень редко бывает, на самом деле. Это цель, мишень в которую надо попадать когда ты разбираешь человека расспросом. Можно промазать по мишени во время разговора, а можно попасть точно в мишень.
Д.Т.: Но, руководитель при этом боится, что сотрудник уйдёт или будет делать работу хуже.
В.Т.: Нет. Если станет стыдно, здесь так сказать, насчёт уйдёт — тоже не такой уж невозможный случай. Особенно, если речь идет о какой-нибудь статусной даме. Тут мужчины и женщины различаются. Женщина, если ей при ком-то стыдно, то она старается избегать этого человека.
Поэтому тут надо аккуратно — надо не дожимать. Как только стало хоть чуть-чуть стыдно, надо сразу отойти. Всё зависит от того, с кем имеешь дело. С одним не будет результат, пока его не потрясет. С другим — только наметил, как кошка коготками, и моментально отпустил.
Дело в том, что у каждого человека есть свой порог чувствительности, в разных вопросах. Когда мы расспрашиваем человека вопросами, то подводим его туда, где он, отвечая на них вдруг ощущает: “Еще немного и мне будет очень стыдно”.
Один чувствует это издалека и рано ощущает дискомфорт. А другого надо давить до самого конца — он только в конце поймет. Поэтому надо чувствовать порог чувствительности. Порог чувствительности проявляется не только в разговоре, но и до этого, если мы человека знаем.
Конечно, женщины гораздо более чувствительны, чем мужчины. Поэтому, мы должны вовремя остановиться. Если человек начинает себя защищать, когда мы остановились — значит мы остановились раньше времени. Тогда всё-таки надо туда дойти. Потому что, когда мы правильно остановились, человек чувствует благодарность, облегчение.
Это не надо делать часто. Может быть, один раз в пять лет надо делать такое с человеком. Но человек запомнит это надолго. Те моменты в жизни, когда нам было действительно стыдно — их довольно мало. Их можно по пальцам пересчитать. Не тогда, когда нас стыдили, а когда нам самим перед собой было стыдно.
В социальном плане обижать “слабых нельзя”. Человек играющий роль “слабого”, может манипулировать и привлекать на свою сторону общественное мнение. Какие социальные механизмы, чтобы “сильный” мог выполнять свои социальные функции и не быть в глазах социума агрессором и бессердечным?
В.Т.: Здесь всё-таки немножко смешение происходит. Главное в этом вопросе — как в глазах социума не выглядеть агрессором и так далее, когда на самом деле всё не так.
Когда происходит такая манипуляция, то самое лучшее средство — не пытаться спорить. То есть манипуляция заключается в том, что излагается некоторый текст, который не совсем правильный и на него идут возражения. А если манипуляция хорошая, то она и построена на том, что возражение не сработает.
Поэтому, правильный ход тогда, когда сам человек вот этот сильный (он сам не манипулятор) не умеет так вести позиционную борьбу как манипулятор. Манипулятор хорошо умеет вести позиционную борьбу, потому что он этим живёт. Живёт, дышит и так далее. Это его хобби. Он достаточно обладает этим искусством.
Решить это просто. Нужно рассказать присутствующим, что происходит: “Берите с нее пример. Слабая женщина. Прекрасный манипулятор. Божий одуванчик. А попробуй что-то сделать — сразу вцепляется зубами. И что сейчас происходит?
Симпатия окружающих завоевана? Завоевана. Я оказался виноват? Виноват. Вот учитесь — берите пример”. То есть, нужно рассказать о том, что происходит между нами. Часто, это ответ на манипуляцию. Я привел общий пример, так как нет конкретного случая. А можно рассказать более детально, называя вещи своими именами.
Надо не продолжать диалог, а объяснить то, что между вами сейчас произошло. Как вы посмотрели кино, а потом пересказываете его сценарий и кратко излагаете его суть. Это хорошо действует.
Вообще, прием “Рассказывать, что происходит здесь и сейчас” — очень сильный и отрезвляющий прием. Потому что против этого очень трудно возражать. Конечно, за этим приемом может последовать спор, но к нему можно применить тот же прием. Это может быть человек, который может охватить и второй слой манипуляции.
Д.Т.: Иногда бывает сложно провернуть этот социальный механизм, поскольку социум сам заинтересован в поддержке “жертвы”. И сильный человек, становиться жертвой слабого и пытается доказать что-то социуму, который и так всё знает. И вот тогда эта схема может не сработать.
В.Т.: Иногда может быть схема другая: “Все согласны с тем, что он жертва, а я такой агрессор? Все согласны, что это реальная жертва? Или может кто-то считает, что он просто из себя такового изображает? Есть такие?” — я могу обратиться к публике.
Кто-то возьмет и из интереса подымет — “Идите сюда. Объясните — почему он не жертва, а изображает? Можете попробовать?” — такой ход, когда мы вырываем кого-то из толпы. Ну не может быть, чтобы 100% думали одинаково.
Ход в том, чтобы вытащить человека, который не согласен с этой толпой. То было “Я и они, которые согласны”. Когда кого-то вырвал, то уже получается что “Они” разрушено. Они не такие единые.
Но эти приемы требуют определенных навыков. Приемов не так много. Просто надо учиться. Если у вас есть определенный арсенал приемов, то выберите подходящий для вашей ситуации”.
Как можно сопротивляться чужому доминированию?
В.Т.: Он говорит: “Дайте, пожалуйста, вот эту вот книгу”. Что ты будешь делать, если ты в компании?.
Д.Т: А это моя книга?
В.Т.: Неважно. Вот вы сидите рядом — как сопротивляться? Ответ “Не дам” или “Сам можешь взять” выглядит нехорошо. Правильный ответ: “Хорошо, я дам. А вы мне, пожалуйста, скажите — который сейчас час?” — и отдаю книгу.
То есть, я в в ответ задал человеку вопрос. Можно ли не сказать который час — трудно, да? Здесь и шутка есть, и вроде бы мне надо было спросить. Это я спросил простую вещь. Но, можно спросить и что-то посерьезнее. Этот навык вырабатывается. Мы должны, в ответ, доставить человеку такой же легкий дискомфорт.
Д.Т: Как соблюсти грань, чтобы не быть самому себе противным?
В.Т.: Средство защиты не должно слишком превосходить средство нападения.
Д.Т.: Часто бывает, что грань не соблюсти, потому что у человека возникают эмоции.
В.Т.: Можно спросить: “Неужели вы её не читали? Вы вроде много читаете”. Это нужно выбирать — чувства подскажут, как сказать так, чтобы человек почувствовал легкий дискомфорт и в следующий раз подумал, прежде чем так поступить. Кроме того, присутствующие тоже будут видеть, что ты не просто так — взял и исполнил. Самая лучшая защита — обратиться со встречным: предложением, просьбой, замечанием и так далее.
Как стать доминантом в новой компании?
В.Т.: Чтобы быть главным или склонится в эту сторону — нужно становиться таким не за счет других. Не за счет унижения других. Если компания садится за стол — первым сам выбирай место за столом и садись. Садись на то место, на котором тебе наиболее удобно. Если все идут куда-то — не ходи с толпой.
Ходи так, чтобы другие к тебе присоединялись. Если не присоединяются — ходи один. Говори медленно. Говори четко. Говори не много. Но, говори только тогда, когда то что ты говоришь ценно услышать.
Такой набор дает возможность фактически перейти к лидерству. А лидер — всегда доминант. Доминирование — это временное явление. Лидерство — это навсегда. Если ты будешь лидером, то ты будешь доминировать.
Если ты будешь пытаться доминировать, но это ничем не будет подкреплено, то ты будешь неприятным человеком. Тебе будут уступать, просто потому что не хотят с тобой иметь дело. Люди стараются дистанцироваться от такого человека.
Как перестать чувствовать себя слабым при встрече или на переговорах с высокопоставленными лицами уже на старте, до начала встречи? Когда статус визави высокий появляется избыточная важность встречи и от волнения, а также постоянного контроля над каждым своим словом переговоры проходят не так как могли бы пройти?
В.Т.: Здесь два совета. Первый — волнение обязательно появляется. Это нормально потому, что это животное реакция на появление более сильного животного. Страх высоты тоже волнение.
Первое — мысленным взором посмотреть где у тебя что-то зажало. Волнение — всегда зажим. Перехват в горле. Перехват в рёбрах. Перехват в шее и так далее. Надо мысленным взором туда посмотреть — это ослабнет и ты успокоишься, в этом смысле.
Нужно всегда иметь план Б: “Да, предстоит встреча. А я то что хочу от этой встречи?”. Не просто ждать встречи с большим человеком и ждать что он предложит. Важно понять, что ты хочешь получить от него. Нужно представить себе и вставить в этот разговор некоторую цель.
Цель отвлекает внимание от этого страха. Целью может быть желание что-то узнать у него, спросить что-то, взять возможность подумать. Потому что часто важные люди делают предложения, имея в виду, что ты точно не откажешься. Человек начинает кивать и может согласиться с тем, с чем соглашаться не надо.
Поэтому очень важно задавать уточняющие вопросы. Какую бы прекрасную вещь человек не предложил, она всегда с обременением, которое ты не уловил. Оно обязательно там есть. Надо его понять. Возможно он хочет тебе там подарить 10 млн. Но, что ты будешь обязан за это. Нужно понять, что от тебя потребуется. То есть, вы уточняете и ставите вопросы.
Как только вы заняли позицию: “Я не с любым вашим предложением, требованием соглашусь” — вы становитесь на равных. Это позиция равенства. Всегда важно быть на равных с самым сильным противником. А на равных вы тогда, когда начинаете всё уточнять.
Конечно, когда дело доходит до физической борьбы, то вы не можете быть на равных. Но, в управленческом смысле, вы всегда может быть на равных, потому что вы имеете возможность так отвечать и так ставить вопросы, где другому не очень уютно.
Первый шаг — успокойтесь. Второй шаг — начинайте уточнять, когда вам что-то говорят. Как только вы начнете уточнять, так сразу разговор станет разговором на равных”.
Д.Т.: Это правда. Когда я проучилась у вас 10 месяцев на этом крауд-тренинге, я заметила у себя спортивный интерес, в пределах разумного, пообщаться с такими людьми как: премьер-министр, президент, глава фирмы и корпорации.
Они могут что-то интересное рассказать. Интерес человеческий, к человеку — задать вопрос. Я обратила внимание, что на каких-то светских раутах я не пугаюсь. Когда кто-то мимо прошёл, хочется поздороваться и задать какой-то вопрос.
А чем это вырабатывается — за счет управленческих каких-то навыков? Вот ваши технологии и это вот спокойствие в поведении — оно же не на ровном месте берётся?
В.Т.: Самый главный ключ — внутренняя позиция любого человека, который достойно хочет прожить эту жизнь и нормально общаться с людьми — она такая: “Я управляю этим миром. Все эти люди — мои подчинённые. Только плохие подчиненные и непослушные”.
Подчиненные, не значит что они ниже меня. “Просто сейчас, вот в этой жизни, у меня позиция главного человека. Подхожу я для этой роли или не подхожу — это другой вопрос, но у меня эта роль.
Поэтому не может быть такого важного человека, которому я был бы подчинен. Он может вообразить, что я его подчиненный. Он может вообразить, что он сильнее меня. Но, я-то знаю, что он мой подчиненный”.
Это внутренняя позиция: “Я всем управляю, а стало быть и за всё отвечаю. Я плохо справляюсь с этой ролью? Плохо, но это моя роль. Это та точка зрения, с которой я смотрю на этот мир и людей. Если смотрю с этой точки зрения на весь мир и людей, то не может быть человека, в присутствии которого, я буду чувствовать себя бедным и несчастным”.
Там уже ролевой расклад немножко другой. Каждый человек может так себя ощущать. Я не возражаю, чтобы другой ощущал себя также. Кто лучше справляется, тот и управляет этим миром.
Я понимаю, что не все со мной согласны и не все поняли, но есть несколько человек которые поняли что я говорю.
Как правильно держать баланс “слабый-сильный” на встрече, где одновременно присутствуют руководитель и его подчиненные?
В.Т.: Я не понимаю вопрос до конца. Здесь может быть разный расклад. Например: я присутствую со своим руководителем на встрече, где руководитель легко может сделать меня слабым. Если такая позиция, что я со своим руководителем и я опасаюсь, что он меня покажет как слабого перед партнерами, то я должен держаться достаточно скромно.
То есть, говорить тогда, когда руководитель дает мне слово — первый случай. Второй случай — когда задали вопрос, и я вижу что он не справляется — ему нужна помощь, чтобы не потерять лицо. Тут я подскажу. Эта подсказка либо поможет ему по существу, либо она поможет ему выиграть время.
Он можешь со мной не согласиться, но уже хорошо, что я ему дал время подумать. Это два случая, когда руководитель не будет принижать подчиненного, потому что он не принижает руководителя, тем что он сильно умный или много знает.
Если же вторая сторона обращается прямо ко мне, то я должен бросить взгляд на руководителя. Взглядом я прошу разрешения на ответ. Если руководитель сам заговорит, то мне отвечать не надо. Если он сомневается, то я начинаю отвечать. Если вы будете отвечать, взглядом не спросив руководителя — это может его раздразнить.
Просто есть определенные правила, которых надо придерживаться. Поэтому, когда ты идешь на встречу в таком раскладе, подумай каких правил ты будешь придерживаться. Твоя задача на этой встрече — быть полезным руководителю и не раздражать его.
Ситуация наоборот — я на этой стороне, а там руководитель с подчиненным. Если я слишком много внимания уделяю подчиненному, потому что видно что он соображает больше, то я буду раздражать руководителя. Во-первых — я ухудшу его отношения с этим подчиненным. Во-вторых — он мной будет недоволен.
Я могу не заметить, как я испортил дело, тем что дал понять, что с подчиненным мне интереснее общаться. Поэтому нужно, отвечая подчиненному, смотреть на руководителя. Руководителю неприятно, когда смотрят не на него. Надо смотреть на руководителя и искать подтверждение, чтобы он подтверждал правильное кивком.
То есть, мы обязательно должны заботиться о сохранении лица руководителя. Если он к подчиненному относится сверху вниз и унижает его при мне, то я должен этого не замечать и переводить разговор на другое.
Я не должен учить жизни руководителя. Потому что, потом он подчиненному по пятое число покажет, как давать с ним так говорить. Иногда можно привести в пример аналогичный случай, который отведет внимание, но педагогически покажет, что так не стоит делать.
Проводя встречу, где возможны такие ситуации, надо очень большое внимание уделять человеческим отношениям, а не только содержанию переговоров. В противном случае, мы ухудшим положение. Всё зависит от того, как говорить. Надо видеть, какие складываются человеческие отношения.
По каким признакам на собеседовании при приеме на работу сотрудника определить его стратегию поведения в разрезе управления (слабый-сильный)?
В.Т.: Раз мы принимаем его на работу, то скорее всего сотрудник имел своей жизни начальников. Мы рассмотрим типичную ситуацию. Мы его раз расспросим о его начальниках: “Кто у вас был начальником? А до этого кто был?
Сравните двух начальников — опишите мне одного и другого”. Мы увидим, что если при описании он уважает силу и доминирование — это одно. Уважает справедливость, истинную правоту, компетентность — это другое.
Если у него были подчиненные, то расспросить о подчиненных: “Как этот подчиненный? Как у вас сложились отношения? Какая динамика отношений была? А с начальником? Какие у вас были отношения в начале? В конце также относился? Что изменилось?” — люди абсолютно не ожидают разговор на эту тему.
А раз не ожидают, то у них нет накатанной легенды на этот счёт. Им трудно что-то сочинять — легче правду говорить. Через это, мы поймем их приоритеты.
При приеме сотрудника на работу, директор при личных беседах обсуждал меня с моим будущим подчиненным. Давал оценку не только моим профессиональным, но и личным качествам, используя нелицеприятные фразы. Обещал мою должность и моё увольнение.
Через неделю сотрудник передал мне этот разговор. В разговоре на троих она это подтвердила, после чего директор её уволил. Как относиться и воспринимать данную ситуацию. Не понимаю как дальше работать в компании. Как взаимодействовать с руководителем?
В.Т: Ну вообще, он сдал этого человека. Я понимаю так — директор принимал на работу человека и говорил: “Он дурак. Но он у нас ненадолго. Ну не компетентен он. Вот ты поработаешь — у тебя есть шанс занять его место”.
Этот кандидат рассказал мне о том, что обо мне говорил директор. Возможно, что он рассказал потому, что я его и нашёл, этого кандидата. Потому что так просто, кто что расскажет?
Опустим то, кто его нашел. Остановимся на том, что он мне рассказал и этот рассказ явно носит доверительный характер. Он не рассчитывал, что я очную ставку сделаю. Он подумал, что я такой же порядочный как и он. А я его сдал. Его не взяли на работу.
У меня была возможность получить подчинённого, который будет на моей стороне. Свои шансы я не улучшил, этим самым. Потому что я заставил директора потерять лицо, пользуясь свидетелем.
Что директор ко мне испытывает? То есть, я сплошной дурак, за что правильно сказал директор: “Мы этого дурака потом уберем”. Директор то прав оказался — я дурак. Этого сдал — свои отношения испортил.
Как дальше работать в такой компании? Умнеть надо. И не делать больше таких ошибок. Если такое сказали, не надо предъявлять претензии — это ж твой директор, а не кто-то там.
Одно дело, когда про тебя твой подчиненный что-то плохо сказал и ты устроил очную ставку. Надо понимать кто выше, а кто ниже. Но директора припирать к стенке, что он плохо про тебя говорил — теперь он будет совсем плохо к тебе относиться.
Конечно же, про женщину разговор. Женщине надо пар выпустить: “Ах негодяй” — а там будь, что будет. Выпускание пара дорого обходится. Хотя женщин не поймешь — они могут обняться с директором и расплакаться. Тут я не специалист. Я по женщинам не специалист. Если мужчина, то дурак что так делает. Если женщина, то она просто женщина.
Внутри себя чувствую что прав на 100%. Факты (решение, приказы, стандарты) на моей стороне, но противники, опираясь на пустое, упорно навязывают высшему руководству своё мнение, перекладывают свою работу на нас. Владимир Константинович, подскажите, пожалуйста, в этой ситуации чем или как, можно убедить высшее руководство принять правильное решение? Как действовать в ситуации когда ты один и надеяться можно только на самого себя?
В.Т.: Проблема не в том, что кто-то там проталкивает неверное решение. Проблема в том, что у вас неправильное отношение с руководством. Забудьте про оппонентов, которые вас сдвигают. У вас нет правильного отношения, к вам нет доверия со стороны руководства. Если было бы доверие, то тогда бы выслушали и вникли.
Почему нет доверия? Отсутствие доверия может быть по разным причинам. С одной стороны может быть недоверие, потому что вы слабый как руководитель, неопытный или некомпетентный и вам не доверяют.
С другой стороны — потому что вы сильный, опытный, компетентный и опасный. Обе крайности вызывают недоверие. Как слабость вызывает недоверие, так и сила вызывает недоверие. Надо быть адекватным для своего начальства.
Значит вы не сумели быть адекватным для своего начальства, чтобы оно вникало, на вас рассчитывало и понимало, что на вас можно опереться. Вы себя повели так, как считали нужным или так как считали себя правым. Вы не думали о том, что чувствует ваше начальство, когда вы себя таким образом ведете.
Вы явно ведете не так, чтобы вызвать у начальника доверие. Существенны только ваши отношения с начальством. Подумайте. Встаньте на позицию начальника. Подумайте, что он чувствует, когда вы с ним разговариваете.
Как понять, что слабый пытается перехватить управление, а не проявляет инициативу?
В.Т.: Когда человек проявляет инициативу, то мы делаем мысленный эксперимент. Если мы его инициативу поддержим, скажем “да” и всё сделаем так как он хочет — ему придётся больше работать или меньше? Больше напрягаться или меньше? Больше получать благ или меньше?
Если мы увидим, что работать — меньше, меньше напрягаться и больше благ, то инициатива уже становится под вопрос. Теперь — нам придётся больше напрягаться или меньше? Мы посмотрим, кто из этой инициативы выигрывает. Я выиграю как его начальник? Он выигрывает? Какой расклад следствий этой инициативы?
Кроме того бывает так, что человек нормально работает, но у него есть некоторые обязанности, от которых он очень хочет уклониться — какие-то вопросы, которые точно решать не хочет. Он хочет заменить свой функционал так, чтобы этим не заниматься.
Если инициатива такова, то это очень подозрительно. Поэтому надо сказать: “Хорошо. Поддержу. Но этим вы всё-таки продолжите заниматься”. Он очень быстро может сползти с этой инициативы, потому что получается и то надо делать, и то надо делать.
Всегда надо отвечать на простой вопрос: “Кому это выгодно в итоге?”. Вместо того, чтобы смотреть нравится или не нравится. Тогда нам это всё станет достаточно прозрачно.
Если человек проявляет инициативу впервые, то его всегда надо поддерживать, чтобы посмотреть чем она кончиться. Давай карт-бланш на инициативу в первый раз, если она не совсем дурная. Ну пусть будет. Посмотришь, куда ведет это. Ведет к тому, что он меньше работать стал или больше? Посмотришь общее направление вектора его, так сказать, желаемого развития в организации.
Какой фразой “осадить” человека, общение которого в деловых переговорах начинается “солнышко моё”,“ты рыбка моя не понимаешь”, применение уменьшительно-ласкательных имен — тем самым показывая доминирование над партнёром?
В.Т.: С каких это пор улыбка я рыбка ТВОЯ?
Д.Т.: Ну Солнышко, ну что ты обижаешься.
В.Т.: Нет я хочу узнать просто, когда эта сделка состоялась?
Д.Т.: Ну солнышко, с тобой сегодня не интересно.
В.Т.: А всё-таки: “Что-то случилось такое? Я так задолжал, что стал ТВОЕЙ рыбкой? Что случилось? Я пропустил какой-то важный момент в наших отношениях?” Я не слышу ответа.
Д.Т.: Но, я бы и не стала дальше развивать тему.
В.Т: Можно ответить: “Крокодильчик, ты чего это? Что с тобой сегодня? Чего ты на уменьшительные перешел?” — всякие такие могут быть вещи. Но мне больше нравится перетереть человека, всё-таки, расспросами.
Д.Т.: А если это руководитель мужчина?
В.Т.: Могу я полюбопытствовать? А как вы супругу называете ласково? Или это секрет?
Д.Т.: Я думаю, он будет в неловком положении.
Онлайн обучение >> обучение бизнесу, обучение менеджменту, обучение переговорам, обучение продажам, обучение рекрутингу, обучение продакт-менеджменту, обучение проджект-менеджменту.
Связанные материалы >> кто такой менеджер, кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой проджект менеджер, продакт менеджмент, продуктовая аналитика, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.
Ответы на вопросы слушателей 21.11.2021
Почему Тарасов выбрал слабого спарринг-партнера для обучения?
В.Т.: Ну, тут два момента можно сказать. Во-первых, если заглянуть в Википедию и посмотреть, что такое спарринг-партнёр и для чего его используют, то мы увидим, что есть два варианта использования спарринг-партнёра.
Если спортсмен хочет потренироваться сам лично в боксе, в борьбе, в чём угодно, то хороший спарринг-партнёр примерно равный с ним силой. Это помогает тренироваться. Это одно направление.
И другое, когда тренер хочет показать какие-то приёмы другим, когда он на примере своего спарринг-партнёра обучает других. Вот тогда он выбирает новичка, более слабого для того, чтобы дидактический эффект был больше.
Я не ставил своей задачей потренироваться. У меня нет такой задачи. Я преподаю. Поэтому я ставил задачу обучать. И понятно, что спарринг-партнёр должен быть, как бы, слабее, но это один аспект и другой аспект насчёт слабости. Я же говорил уже в выступлении, что слабость/сила относительны. Можно выиграть бой и проиграть войну.
Допустим возьмём крайность — вот взял и размазал Славу по стенке, да? А что потом будет, это будет у тебя хороший сотрудник? Хороший партнёр? Нет! Не будет. Лучше так с ним обойтись, чтобы он с тобой хотел сотрудничать, это же разные совсем результаты.
Одно дело от себя его отодвинуть, победив. А другое дело, победив, к себе придвинуть. Это разные совершенно результаты. А вот тут-то как сказать уже возникают… сам силён чтобы победить и придвинуть. Сам-то силён? Или тебя хватает только на то, чтобы нанести ему какой-то ущерб. Поэтому это другая сторона.
Как выглядел сильный человек в девяностых, как он выглядит сегодня и как будет выглядеть через десять-двадцать лет?
В.Т.: Ну попробую. Конечно, тут я не абсолют. Я просто своё ощущение. Сильный человек в девяностых выглядел яркой личностью, он был личность. И это было главное его отличие. Даже не просто яркой личностью, а с сильным характером. Яркой личностью с сильным характером.
Сейчас выглядит, как профессионал.
Как личность… ну, главное – профессионал! Бросается в глаза то, что он профессионал, а не то, что он личность с сильным характером. Так сильный человек выглядит. Чем профессиональней – тем сильнее.
Будет выглядеть просто — как продвинутый человек. У него есть собственный разум, не подвержен влиянию окружающих, идёт своим путём, много чего понимает. Думаю, что через десять-двадцать лет это будет кто-то из наших слушателей. Он-то как раз в эту категорию-то и попадёт.
Как избавиться от страхов таких, как: страх ухода топ специалистов из компании и, как следствие, клиентов? Страх больших клиентов – ответственности. Страх больших денег. И страх избавиться от вышеперечисленного.
В.Т.: Есть общий рецепт избавления от страхов — это план «Б». Вот, если такое случиться, что я буду делать?
Это план «Б», «Ц» такой хороший, что даже сомневаешься пусть оно случится или нет. Вот, уход топ специалистов, да, страшно, что вы потеряете топ специалистов, а план «Б» — наберём тех топ специалистов, которые смогут вытянуть фирму на мировой уровень. С этими уже не вытянешь. Да?
Значит, пока эти специалисты есть – шансов нету. А с другими может быть, может быть. Надо посмотреть на это, как на шанс каждый раз сделать что-то лучше и лучше. Разработайте план «Б» — сценарий на случай плохого результата, вот и страха никакого! И так хорошо и так хорошо. Между хорошим и хорошим. Выбираем. Это приятный выбор без всякого страха.
Бизнес-лагерь для подростков. Как запустить в Украине на базе вашей программы и методологии?
В.Т.: Значит, для этого нужно иметь политическую волю, чтобы это сделать. Для этого нужно найти нескольких родителей, которые имеют детей этого возраста. Которые достаточно состоятельны, не обязательно богаты, просто состоятельны, чтобы коллективно взять на себя риск — если набора не будет, то надо платить тем, кто проводит и т.д. – это не такой великий риск.
Он там… несколько десятков тысяч евро… По двадцать тысяч евро каждый рискнет, но там не будет ноль, там точно люди будут. Кто берёт риск, тот прибыль получает.
Вот надо там три, четыре, пять, … – вот это заказчики, а дальше обращаются к нам, мы предлагаем своим коллегам, кто занимается детьми это сделать и это вообще не вопрос. Вот, сделали, они могут ставить условия, что мы сами можем вам там помочь, чтобы освоить технологию. Т.е. всё сбивает отсутствие политической воли. Обычно желание есть, а воли нет! А желание без воли – оно не созидательно.
Как из соперника сделать союзника? Какие возможны тактики для быстрой трансформации отношений?
В.Т.: Угу. Значит из соперника сделать союзника – это значит бороться… переключиться с борьбы ПРОТИВ человека на борьбу ЗА человека. У любого человека есть хорошие качества и плохие. Мы должны вместе со своим соперником бороться против его плохих качеств, которые ему мешают развиваться. И тогда появится союзник.
Ну, хороший пример — Генри Форд, в этом смысле, как он делал, там скажем. Большевики закупили сколько-то тракторов, разобрали по винтику, собрали Путиловец трактор втихаря. Он узнал об этом. «Ребята, — говорит, — да вот вам чертежи, вот вам специалисты, которые научат вас делать хороший трактор, не позорьте меня этим вашим красным путиловцем. Делайте нормально. По чертежам всё нормально.»
Т.е. на самом деле, когда мы сопернику помогаем, а помогаем мы ему стать лучше, работать лучше, то он из соперника превращается в друга. Но для этого надо самому развиваться и идти вперёд.
Если ты закончил развиваться, то любой тебе соперник опасен, он всегда тебя неразвивающегося обойдёт. А если ты развиваешься хорошо, так и пусть за тобой бежит. Чего плохого – помогай ему. Ты впереди, он сзади. Ну и беги вперёд, он тебя подгоняет.
И Форд и говорил: «Пусть делает дело тот, кто делает его лучше». Если кто-то делает лучше меня — пусть меня с рынка уберёт, я уйду. Сумей сделать лучше меня. Такая позиция открытая, она устраняет соперника, но для этого надо развиваться и работать как можно лучше.
Как лучше действовать в творческом коллективе, где все умные, талантливые и слабо дисциплинированные?
В.Т.: Значит тогда нужно сделать, чтобы правил было немного, они все гуманные — т.е. дают определенную свободу, но рамки очень жёсткие. Т.е. сделать этим вольным зверям большую клетку, не маленькую, а большую, но такую, за которую не выскочишь. Вот, как надо делать! Эти ограничения должны быть жёсткими, но просторными для творческих личностей.
Как аккуратно вернуть управление, если оппонент переходит в эмоциональный режим?
В.Т.: Самое простое, когда переходят в эмоциональный режим, переходить постепенно к увеличению письменного языка, который не содержит эмоций. На письменный лад СМСки, электронные письма. Больше, больше.
Здесь скрытый какой ещё вопрос? Как сделать так, если меня он психологически передавливает? Как мне с ним быть? Психологически прочнее или скандальнее? Как женщины передавливают скандальностью, да? Она готова разбить тарелку, ты не готов (потом надо новую покупать). Переход на письменный режим резко ухудшает положение тому, кто эмоциональный и передавливает.
Как остановить манипуляции женщин, выраженные истерикой?
В.Т.: Выраженные истерикой. Вообще, женщины, будет в комплимент им сказано, ближе к естеству, значит ближе к животному.
Поэтому, как мышку научают, вот тебе сахар, но тут бьет током. Человеческое такое проявление — система сильнее человека, человек сильнее системы. Человеку надо противопоставлять систему, системе человека — в данном случае речь идёт о человеке, о женщине. Как противопоставлять систему?
Истерика — уйди на пять минут, вторая истерика — уйди на пятнадцать минут, третья истерика — уйди на час, четвёртая истерик — уйди на неделю, пятая — уйди на год, шестая — на сто лет.
Но я имею в виду систему, как система выйди-погуляй-вернись. Но чётко прямо по часам увеличивая дозу. Потому, что много не придётся. Люди очень быстро схватывают тенденцию. Тенденция понятна — всё.
Т.е. когда тенденция — она лишает надежды на то, что истерика что-то будет давать. Пока женщина не лишена надежды на истерику — будет истерика до тех пор. Потому, что истерика — давление. Давление пресекается только лишением надежды, что давление удастся! Это нужна система.
Какие по вашему опыту существуют методы развития личной силы?
В.Т.: Личной силы. Методы развития очень просты. Тот, кто имеет силу, тот продавливает. Кто не имеет, тот должен освоить многие приемы — не битьем, так катаньем. Чем больше арсенал приемов, тем больше внутренняя уверенность, что всё равно будет, по-моему, и люди это чувствуют.
Надо пробовать с людьми поступать всё время по-разному, в этом случае — так, в этом — эдак, не однообразно, как трамвай по рельсам, а как автобус с одной стороны перекрыли, так он, так сказать, по другой улице проедет… Поэтому разнообразие приемов увеличивается и будет появляться внутренняя сила.
Как быстро завоевать авторитет в глазах подчинённых, если ты молодой руководитель?
В.Т.: Молодость, она срабатывает таким образом… не только молодость, это то же самое у женщин бывает. Когда мужской коллектив, управлять, у них тоже такая проблема возникает. Когда ты как бы другой и как бы меньше уважения достоин, но здесь громадный плюс, зато если ты «завела» то увеличивается всё!
Все говорят «ты не смотри, что он молодой, ты осторожнее!», «Палец положишь — он руку откусит», да. Не смотри, что женщина, она любого мужика в рог согнёт. Это надо превратить в плюс. Для этого, прежде всего, надо быть адекватным, то есть представлять ситуацию так, какая она есть и добиваться неуклонно той мелочи, которая в твоей власти.
Что-то в твоей власти, что-то не в твоей власти — надо браться за то изменение, которое ты точно можешь довести до конца. Ты одно сделал, сопротивляешься-сопротивляешься — получилось, второе, тенденцию задал. Никогда не упускай её. Стоит только тенденцию задать — все сами как бревна ложатся.
Владимир Константинович, какие упражнения можете посоветовать для тренировки навыков доминирования?
В.Т.: Для этого необходимо уходить от поединков тогда, когда в невыгодной местности, да? Когда у вас меньше, за спиной нет опыта или компетенций, быть покладистым. И быть очень непокладистым там, где ты будешь доминировать, настаивать на своем в тех вопросах, где вы можете настоять — настаивайте на своём.
Пример простой. У начальника есть подчинённый, подчинённый два раза спрашивался, когда уходил, третий раз не спросился, он говорит, — «А куда ты уходил, вот скажи?». «Та вот там понимаете, там надо было… там у меня такое дело… там надо было так…» И он не спрашивает начальник: «А почему ты не спросился?».
Должен спросить, а ведь имеет полное право, — «Почему не спросился?». «Ну там я просто не успел…» и потом, — «Так… Нет, я не понял, что новый стиль у вас какой-то? Что, вы будете уходить не отпрашиваясь?». Если что-то там вам мешает… некогда спросить… Вот теперь надо добить, до конца довести: «Ну извините, больше не повторится и т.д».
Вот не довёл до этой точки. Или выполнил задание позже срока, — «Почему?». «Ну вот тут такой большой объём работы, я не сумел…». «Так! Всё понимаю, бывает, но почему, когда уже поняли, что вовремя не сделаете, почему вы не сказали, что не успеваете?».
«Видите, как мы плавно связываем «вы не сочли необходимым», «мне это не нравится». «Как вы думаете, это у вас повторится или нет когда-нибудь? Не повторится? Ну, попробуем вам поверить.»
Вот, т.е. мы дожимаем до конца. Вот в доминировании так и получается. В беспроигрышной ситуации надо побеждать. Когда мы побеждаем, тогда уже складывается в доминирование. А там где мы не уверены — уходите. Подождать, пока сложится ситуация.
А сам проигрывает из-за того, что ввязывается в схватку тогда, когда выгоды нет. Раз проиграл, два проиграл — над тобой будут доминировать. Надо было улыбаться, не ввязываться, скушать то, что тебе сказали.
Поединок всегда должен заканчиваться чьей-то победой и поражением, что может негативно сказываться на дальнейших взаимоотношениях. Как сохранить отношения, осознанно не уступая партнеру по поединку?
В.Т.: Значит надо вовремя понимать, когда победа в твоих стараниях, когда оба понимают, что ты уже как бы побеждаешь — вот не надо плясать на трупе, а надо помочь сохранить лицо, но с фиксацией победы. Нельзя без фиксации победы. Надо сказать, — «Да не переживай ты, у меня тоже раньше такие ошибки были это вполне человеческая вещь… Это бывает со многими — не переживай…».
Не то, что я доминирую, но и не так, что не понятно, кто победил. «Можете не переживать, всегда можете ко мне обратиться, если в чем-то сомневаетесь.» Вот вовремя надо… нельзя отпустить человека пока он не в положительной эмоции.
Как доминировать в эмоциональных переговорах?!
В.Т.: Эмоциональных переговорах… Это кто-то там говорит громко-громко, так, немножко фиксируем, как-чего говорил, и нечего не отвечаем. А потом, когда пауза говорим, так ну я понял было у вас два тезиса: этот и этот.
В два тезиса. Да, вот и человек понимает, что он не проскочит мимо тезисов… Либо да, либо нет. Вот и всё. Опять-таки мы всегда человеку должны предоставлять систему.
Как нейтрализовать агрессивную провокацию более сильного партнёра?
В.Т.: Агрессивную провокацию более сильного партнёра… Опять-таки можно подвести, — «По существу я вас понял так, что вы мне предлагаете сделать то-то и то-то, что точно не соответствует моим вкусам или вы сейчас как бы так стали делать как будто вы жертва, вы претендуете на роль жертвы? Я правильно понял, что вы претендуете на роль жертвы?».
То, как мы обозначаем роли какие вообще здесь и теперь, когда мы применяем приемы, что между нами происходит, какую роль себе прихватил, какую мне отводите — разоблачает часто всякие провокации, очень сильно помогает.
Как определить, что тобой хотят манипулировать?
В.Т.: Как определить — у вас чувства нехорошие появляются. Вроде, как всё логично, а чувства нехорошие появляются, надо им доверять. Надо доверять этому чувству. Что-то вам не нравится, не комфортна ситуация, значит вами манипулируют. Если вы себе сказать точно не можете, вроде всё правильно говорится, но некомфортно себя чувствуете — значит, вами манипулируют.
Значит, попробуйте сами сформулировать, что хочет партнер, что вы хотите от него. Можете сами заново начать говорить: ваша позиция такая-то, моя такая-то, как будто он ничего не говорил.
Вот посмотрим типичную манипуляцию — сейчас этого уже нет, но то, что было там при всяких таймшерах. Показывают квартиру, ну а сколько стоит? Сейчас я позову менеджера, он скажет. Надо сказать, — «Не надо вызывать менеджера. Если вы сейчас позовете менеджера — я уйду.» Вы понимаете манипуляцию?
Сейчас он пойдет и скажет, что вы хотите купить и вопрос только в цене. «Не надо, я хочу с вами разговаривать, если позовете, тогда я уйду.» А вам, вы чувствуете, что две манипуляции пересекаются, потому что часто манипуляции передаются с рук на руки.
Главное не ждать, когда потом. Потом это, как недосказанное, поэтому надо «стоп» сказать. Если человек вас чем-то перебивает, так дальше идёт, всё равно мы вернемся к этому месту: вот вы так сказали, но нет, не так это! Потому, что кто не говорит «Стоп», чувствует себя не хорошо.
Как можно управлять своим непосредственным начальником, оставаясь в тени?
В.Т.: Плохому я не учу. Оставаясь в тени, как манипулировать людьми — это не ко мне. Как защищаться от манипуляции — это ко мне, а вот, как манипулировать людьми — это не ко мне.
Как реагировать на агрессию подчинённого, которую он проявляет к кому-либо или к чему-либо в моём присутствии. Как отучить подчинённого отпускать шуточки не совсем приятные руководителю. В ответ грубить не хочу. Шуткой ответить не совсем получается уместно?
В.Т.: Так, ну что же он должен так и сказать: «Что-то мне не нравится то, что вы сейчас сказали.» — «А что я такого сказал?», — «Ну не нравится мне, что делать? Не нравится мне… Вы подумайте, а потом обязательно мне скажите, что мне не понравилось, ладно?
Т.е. дело в том, что человек может не найтись, что сразу сказать. Так это же не один раз делается? Значит подготовьтесь. Раз подчинённый так себя ведёт, то у вас есть время подготовиться, когда он в следующий раз так сделает, что ему сказать. Посоветуйтесь с другими, как сейчас со мной советуетесь, приготовьтесь и вы раз! И этим козырем и покрыли его.
Как научиться побеждать свои слабости?
В.Т.: Как научиться побеждать свои слабости — во-первых, нужно их признать. Себе сказать. Слабости названые точно, (они прикрыты хорошо) надо себе сказать честно, в чём именно состоит слабость. Теперь, побеждать их надо начиная с малого, чтобы получить уверенность в победе.
Надо внимательно смотреть… надо вспомнить случай, что вы потеряли в силу этой слабости? Если ничего не потеряли — ну чего переживаете? А если потеряли — расскажите сам себе, что именно вы потеряли, насколько вам нравилось то, что вы потеряли.
В результате проявления слабости, вы что-то выиграли, ну… какой-то комфорт, а, вот, что потеряли? Вот скажите, почувствуйте это на своих руках, что здесь лежит? И когда вы это почувствуете, то у вас эта слабость начнёт исчезать. Когда вы чувствуете потерю конкретную. Если на самом деле конкретная потеря спорная, то ли потеря то ли не потеря, как бы считается слабостью — это не то.
Кроме того, человек не может избавиться от всех слабостей. Макиавелли говорит — те слабости, которые приводят к потере власти, вы от них освобождаетесь сами как получится. Есть некоторые важные слабости, которые приносят горе родным и близким, теряет власть человек. Ряд серьёзных слабостей, от них надо избавиться, остальные, ну, как получится. Сосредоточьтесь на опасных слабостях!
Что с точки зрения управления является залогом наиболее длительной жизни компании?
В.Т.: Наиболее длительной жизни компании является постоянное продвижение вперед в качестве продукции или услуги. Это самое главное, всё остальное — не главное. Если это не главное, значит, она будет с рынка убрана. Может долго существовать, может не долго, по-всякому. Но если она всё время наращивает качество услуг или качество товара — она на рынке будет держаться. Долговечной будет.
