Дошколенок-амбидекстр

Ambidexterity: перевод на русский, синонимы, антонимы, произношение, примеры предложений, транскрипция, значение, словосочетания

Амбидекстр

Дальнейшее чтение

• Amabile, TM (1988). Модель творчества и инноваций в организациях . В Б. Став и Л. Л. Каммингс (ред.), Исследования в области организационного поведения, Vol. 10 (стр. 123–167) Гринвич, Коннектикут: JAI Press Inc.
• Анкона, Д.Г., Гудман, П.С., Лоуренс, Б.С., и Ташман, М.Л. (2001). Время: новая исследовательская линза. Academy of Management Review, 26 , 645–663.
• Бледоу, Р., Фрезе, М., Андерсон, Н., Эрез, М., и Фарр, Дж. (2009). Диалектический взгляд на гостиничный бизнес: противоречивые требования, множественность путей и двойственность. Промышленная и организационная психология: перспективы науки и практики, 2 (3) .
• Цао, К., Симсек, З., и Чжан, Х. (2021). Моделирование совместного воздействия генерального директора и TMT на организационную амбидексность. Журнал исследований в области управления, 47 , 1272–1296.
• Чандрасекаран, А., Линдерман, К., Шредер, Р., 2021. Предшественники амбидекстурной компетенции в высокотехнологичных организациях. Журнал оперативного управления 30, 134–151
• Эббен, Дж. Дж., И Джонсон, AC (2005). Эффективность, гибкость или и то, и другое? Свидетельства, связывающие стратегию с эффективностью малых фирм. Журнал стратегического управления, 26 , 1249–1259.
• Он, З. и Вонг, П. (2004). Исследование против эксплуатации: эмпирическая проверка гипотезы амбидекстрии. Наука об организации, 15 , 481–494.
• Янсен, JJP, Tempelaar, член парламента, Ван ден Бош, FA, и Волберда, HW (2009). Структурная дифференциация и амбидекстры: посредническая роль механизмов интеграции. Организационная наука, 20 , 797–811.
• Янсен, JJP, ван ден Бош, FAJ, и Volberda, HW (2005). Исследовательские инновации, эксплуатационные инновации и амбидекстры: влияние экологических и организационных предшественников. Обзор бизнеса Шмаленбаха, 57 , 351–363.
• Янсен, JJP, ван ден Бош, FAJ, и Volberda, HW (2006). Исследовательские инновации, эксплуатационные инновации и производительность: влияние организационных предшественников и модераторов среды. Наука управления, 52 , 1661–1674.
• Коли, А.К., и Яворски, Б.Дж. (1990). Ориентация на рынок: конструкция, исследовательские предложения и управленческие последствия. Журнал маркетинга, 54 , 1-18.
• Левинталь Д. и Марч Дж. (1993). Близорукость обучения. Журнал стратегического управления, 14 , 95-112.
• Левин, Эй, Лонг, С. П. и Кэрролл, Теннесси (1999). Совместная эволюция новых организационных форм. Организация науки, 10 , 535–550.
• Маккарти, И.П., и Гордон, Б.Р. (2021). Достижение контекстной амбидекстричности в научно-исследовательских организациях: подход системы управленческого контроля. Управление НИОКР, 41 , 240-258
• Райш, С., и Хотц, Ф. (2008). Формирование контекста для обучения: корпоративные инициативы по согласованию, экологическая щедрость и эффективность фирм. Стратегические реконфигурации: создание динамических возможностей в быстро инновационных отраслях , 62–85.
• Розинг, К., Фрезе, М., Бауш, А. (2021). Объяснение неоднородности отношений лидерства и инноваций: симметричное лидерство. The Leadership Quarterly, 22 , 956–974.
• Вальрав Б., Ван Оршот, К. Э. и Ромм, АГЛ (2021). Попадание в ловушку подавления разведки: имитационная модель. Журнал исследований в области управления, 48 , 1727–1751.
• Запад, Массачусетс (2002). Сверкающие фонтаны или стоячие пруды: интегративная модель творчества и внедрения инноваций в рабочих группах. Прикладная психология: международный обзор, 51 , 355–387.
• Уэст, Массачусетс, и Фарр, Дж. Л. (1990). Инновации и творчество на работе: психологические и организационные стратегии . Чичестер: Джон Уайли и сыновья.
• Забегальский, Е.П. (2021). Изучение амбидекстрии в организации: Университет Джорджа Вашингтона, 177 страниц; Proquest.
• Забегальский, Е.П. (2021). Возвышение организации амбидекстров, секретная революция, происходящая прямо у вас под носом. Книги Амазонки и Уотерстоуна.
• Захра, С.А. (1993). Окружающая среда, корпоративное предпринимательство и финансовые показатели: таксономический подход. Журнал Business Venturing, 8 , 319–340.

Двусторонний организационный дизайн и организационная амбидекстрия

Исследования «амбидекстурных организаций» рассматривают организацию как единицу анализа, а амбидекстурная организация концептуализируется как одновременное стремление и сочетание постепенных и прерывистых инноваций. «Двусторонние организации» необходимы, если необходимо преодолеть неспособность сбалансировать эксплуатацию и разведку: «способность проводить одновременно как постепенные, так и прерывистые инновации является результатом размещения множества противоречивых структур, процессов и культур» (Tushman and O’Reilly, 1996 : стр.24).

Эмпирически было установлено, что использование компетенций отрицательно связано с радикальной инновационной деятельностью, тогда как эффект для изучения компетенций положительный; Исследование компетенций будет более ценным для фирмы, когда оно будет сочетаться с более низкими уровнями использования компетенций, и наоборот.

Было высказано предположение, что «двусторонняя организация» не снимает противоречия между согласованностью и адаптируемостью, но позволяет справиться с напряжением между различными типами согласованности, чтобы производить постепенные и прерывистые инновации.

«Двусторонние организации» не чередуют разведку и эксплуатацию, но делают и то, и другое одновременно. Есть работа, которая эмпирически исследует процессы организации с двумя руками, анализируя реализацию концепции «амбидекстурных организаций», чтобы изучить, есть ли доказательства того, как компании, применяющие концепции (предложенные сторонниками «двуличных организаций»), на самом деле управляют процессами эксплуатации. и разведка.

Дошколенок-амбидекстр

Предшественники организационной амбидекстрии

Амбидекстричность часто считается способностью или навыком, и поэтому ей может способствовать как организация в целом, так и менеджеры / руководители . С точки зрения структурной амбидекстрии, организации могут разрешить парадокс, временно переключаясь между периодами эксплуатации и периодами исследования .

С другой точки зрения (контекстуальная амбидекстность), фирмы должны решать вопросы эксплуатации и разведки одновременно и внутри страны, чтобы достичь цели амбидекстности. Контекстуальной амбидекстричности добиться труднее, чем структурной амбидекстричности, потому что одновременное управление двумя несовместимыми согласованиями внутри организации намного сложнее, чем управление одной последовательной стратегией за другой.

Роль лидеров (или менеджеров) всегда подчеркивается в построении двусторонней организации. Несколько рекомендаций были сделаны для организаций , о том , как достичь контекстную амбидекстрии, в том числе с использованием мета-процедур и работы по обогащению схем, построение доверия с начальниками, будучи благоприятной, используя сложные поведенческие репертуары, и создание общего видения.

Кроме того, при построении двусторонней организации особое внимание уделяется нескольким характеристикам организационной культуры . Успешные организации должны быть в состоянии сбалансировать жесткие элементы ( дисциплина и растяжение) и мягкие элементы ( поддержка и доверие ) в своем организационном контексте.

Также было высказано предположение, что установление общих целей, развитие коллективной идентичности , создание культуры поддержки и придание личного значения вкладу отдельных лиц в общую цель организации — все это способствует двустороннему поведению.

Происхождение и развитие

Организационная двойственность была определена как способность организации быть согласованной и эффективной в управлении сегодняшними бизнес-требованиями, а также в то же время адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Этот термин организационной амбидекстрии впервые был использован Дункан, однако, это было в марте , которые были зачислены для разработки и создания большей заинтересованности в этой концепции, особенно в конце 20 и начале 21 — го века.

Взаимосвязь в организации достигается за счет уравновешивания исследования и эксплуатации , что позволяет организации проявлять творческий подход и адаптироваться , при этом продолжая полагаться на более традиционные, проверенные методы ведения бизнеса.

Исследование включает в себя такие вещи, как поиск, вариации, принятие риска , экспериментирование , гибкость , открытия или инновации , тогда как использование включает такие вещи, как уточнение, выбор , производство , эффективность , выбор , внедрение и исполнение .

Компании, которые сосредоточены только на разведке, сталкиваются с риском тратить ресурсы на идеи, которые могут оказаться бесполезными или никогда не быть развитыми. С другой стороны, компании, которые сосредоточены только на эксплуатации, могут принять статус-кво и продукты и не достичь оптимального уровня успеха.

Организационная двусмысленность определяется широко, и несколько других терминов также тесно связаны или похожи на конструкцию двуличной организации, включая организационное обучение , технологические инновации, организационную адаптацию , стратегическое управление и организационный дизайн .

Такие вещи, как согласование эксплуатации и разведки, одновременность индуцированных и автономных стратегических процессов, синхронизация инкрементных и прерывистых инноваций, а также уравновешивание поиска и стабильности, также имеют тенденцию относиться к одной и той же базовой конструкции как амбидекстная организация.

Существуют исследования того, как структурные и поведенческие механизмы влияют на амбидекстры организации, и исследования того, как амбидекстры организации влияют на амбидекстры организации. В то время как более ранние исследования структурных и поведенческих механизмов считали компромисс между разведкой и эксплуатацией непреодолимым, в более поздних исследованиях уделялось внимание ряду организационных решений, способствующих существованию амбидекстрии.

Одна из недавних горячих тем исследования в этой области была сосредоточена на лидерских качествах, которые позволяют организациям управлять противоречиями, с которыми они сталкиваются, и достигать амбидекстров, что является источником концепции «амбидекстрового лидерства».

Противоречие и будущие направления

Некоторые ученые, а также практики утверждали, что устоявшимся компаниям просто не хватает гибкости для изучения новых территорий. Одной из причин, способствующих этому, может быть так называемая ловушка успеха (т. Е. Сосредоточение внимания на своей исторически успешной текущей коммерческой деятельности)

(Walrave, Van Oorschot, & Romme, 2021). Возможное решение для крупных компаний — принять модель венчурного капитала — финансировать исследовательские экспедиции, но в остальном не слишком сильно вмешиваться в их деятельность. Другое предложение — использовать кросс-функциональные команды для достижения прорывных инноваций.

Третьи предположили, что компания может переключаться между разными организационными моделями, сосредотачиваясь на разработке и разведке в разные периоды времени. Например, в исследовании биотехнологических фирм показано, как можно периодически корректировать систему управленческого контроля организации для достижения этой меняющейся ориентации на разработку и разведку.

Исследователи также спорят, можно ли достичь амбидекстрии , потому что исследование и эксплуатация, как правило, возникают из противоречивой информации и вводимых знаний, и потому что успех, связанный с исследованием / эксплуатацией, имеет тенденцию к самоподкреплению, что приводит к использованию тех же методов в будущем.

Эмпирическое исследование амбидекстров в организациях (He & Wong, 2004) также предупреждает, что очень низкие уровни как разведки, так и эксплуатации недостаточны для обеспечения превосходных результатов деятельности фирмы.

Амбидекстричности также может мешать желание сотрудника получать организационное вознаграждение . Если организации основывают свои системы оценки и вознаграждения на выполнении рутинных задач, сотрудники с большей вероятностью будут соответствовать стандартизированным процедурам.

Несмотря на разногласия по поводу возможности организационной амбидекстрии, в будущем эта концепция, вероятно, будет оставаться широко исследованной концепцией. Дальнейшие исследования, вероятно, будут сосредоточены на роли лидеров, владеющих обеими руками, а также на социальном контексте амбидекстров в организации. (Розинг и др., 2021).

Результаты организационной амбидекстрии

Амбидекстричность полезна для организаций во многих аспектах. Поскольку это способность сохранять баланс между исследовательскими и эксплуатационными процессами, наиболее важным результатом амбидекстров является инновация, поскольку инновации требуют как исследовательских, так и эксплуататорских аспектов.

Инновация определяется как «последовательность действий, посредством которых новый элемент вводится в социальную единицу с намерением принести пользу этой единице, какой-то ее части или обществу в целом» (West & Farr, 1990).

Новый элемент не обязательно должен быть полностью новым или незнакомым для членов подразделения, но он должен включать в себя некоторые заметные изменения или вызов статус-кво (West & Farr, 1990). Большинство теоретических моделей инноваций различают по крайней мере два процесса: генерация идеи и реализация идеи (например, Amabile, 1988; West, 2002).

Фаза генерации тесно связана с разведочной деятельностью, в то время как фаза реализации тесно связана с эксплуатационной деятельностью. Двусторонняя организация способна внедрять инновации (создавать новые продукты / услуги), одновременно поддерживая себя за счет постоянного использования проверенных методов / продуктов.

Кроме того, амбидекстры могут способствовать некоторым другим положительным организационным результатам помимо инноваций. В литературе было доказано, что взаимодействие исследовательских и эксплуататорских инновационных стратегий (другими словами, амбидекстрия) положительно связано с темпами роста продаж , а дисбаланс между исследовательскими и эксплуатационными инновационными стратегиями отрицательно связан с темпами роста продаж (He & Wong, 2004 г.).

Различные организации смогли преодолеть организационные проблемы и стать более инновационными благодаря своей двуличности. Исследование 41 компании показало, что амбидекстры тесно связаны с эффективностью . Аналогичным образом, другое исследование 34 высокотехнологичных организаций показало, что их способность одновременно выполнять разведку и разработку связана с более высокой производительностью (Chandrasekaran et al. 2021).

Такие компании, как Apple , General Radio , Nordstrom и British Airways , на протяжении многих лет добивались неизменного успеха благодаря своей способности к двустороннему движению. С 1981 по 1986 год British Airways увеличила прибыль и увеличила удовлетворенность клиентов.

Связанные модераторы между организационной двойственностью и организационными результатами

Модераторы существуют во взаимосвязи между организационной двусторонностью и организационными результатами. Экологический динамизм и конкурентоспособность смягчают взаимосвязь между эксплуатацией / разведкой и производительностью (Levinthal & March, 1993;

Lewin, Long & Carroll, 1999). Эмпирические исследования также показали, что поисковые инновации более эффективны в динамичной среде, тогда как внедрение инновационных разработок более выгодно для финансовых показателей подразделения в более конкурентной среде (Jansen, van den Bosch, &

Volberda , 2006). Хотя они напрямую не тестировали амбидекстровую ориентацию, результаты показали положительный эффект от одновременного использования исследовательских и исследовательских инноваций в высокодинамичной и конкурентной среде.

Влияние эксплуататорской, исследовательской и сбалансированной корпоративной деятельности по согласованию на производительность сравнивалось в различных условиях окружающей среды (Raisch & Hotz, 2008). Понятие «экологическая щедрость» было разработано, чтобы отразить возможности и динамизм организации (Zahra, 1993).

Они обнаружили, что, хотя разведка была положительно связана с производительностью в условиях высокой экологической щедрости, сбалансированная ориентация не смогла существенно повлиять на производительность в периоды низкой экологической щедрости (Raisch & Hotz, 2008).

Было также доказано, что рыночная ориентация смягчает взаимосвязь между эксплуатацией / разведкой и производительностью. Ориентация на рынок была определена как «способность генерировать, распространять и реагировать на информацию, относящуюся к текущим и будущим клиентам» (Kohli &

Jaworski, 1990). Продольное исследование, проведенное Кириакопулосом и Мурманом (2004), показало, что ориентация на рынок положительно смягчает воздействие высоких уровней исследовательских маркетинговых стратегий на характеристики новых продуктов; однако фирмы, которые преследуют амбидекстры без сильной рыночной ориентации, демонстрируют значительное снижение финансовых показателей новых продуктов.

Еще одним фактором, который может смягчить влияние амбидекстров на производительность, являются ресурсы фирмы (Kyriakopoulos & Moorman, 2004). Фирмы с богатыми ресурсами имеют возможность одновременно эксплуатировать и исследовать, тогда как фирмы с меньшими ресурсами могут быть не в состоянии позволить себе такую ​​сложную стратегию.

Аналогичным образом, Любаткин и др. заявили, что малым фирмам «не хватает нехватки ресурсов и той иерархической административной системы, которая может помочь или помешать более крупным фирмам управлять своими противоречивыми процессами знаний и, таким образом, повлиять на достижение амбидекстрия» (стр. 647).

Граничные условия также были рассмотрены при выборе между структурной и контекстной амбидекстрией. Например, пространственное разделение было предложено как подходящее решение для сред, характеризующихся длительными периодами стабильности, нарушаемыми редкими событиями прерывистого изменения.

Симметричное лидерство

В последнее время акцент на организационной амбидекстуре стал больше концентрироваться на том, как лидеры действуют амбидекстром для достижения организационной амбидекстности. Старшие менеджеры могут быть ключом к созданию контекста и социальной базы для амбидекстров.

Отмечая, что амбидекстры организации требуют значительного объема мобилизации, координации и интеграции для поддержания как эксплуатации, так и исследования, неформальная и социальная интеграция старшей команды, а также межфункциональные интерфейсы формальной организации в значительной степени способствуют успеху организационной амбидекстности (Янсен, Темпелаар, ван ден Бош и Волберда , 2009).

Недавняя модель двойственности и лидерства предполагает, что руководители и топ-менеджеры (TMT) играют неотъемлемую роль в установлении амбидекстуры в малых и средних организациях (Cao, Simsek, & Zhang, 2021). Модель предполагает, что TMT — это то место, где могут происходить такие процессы, как обмен информацией и обработка знаний, которые влияют на амбидекстурность.

Кроме того, именно генеральный директор имеет возможность получить доступ к наиболее ценной и разнообразной информации, необходимой, чтобы избежать разделения исследовательского и эксплуататорского поведения. Чем шире интерфейс между TMT и генеральными директорами в малых и средних организациях, тем больше степень амбидекстричности.

Концепция амбидекстричности была впервые официально введена в сферу лидерства в статье Розинга, Фрезе и Бауша (2021), в которой содержится идея о том, что лидеры должны быть в состоянии вести свою команду, чтобы соответствовать сложности и темпам инноваций (Анкона, Гудман, Лоуренс и Ташман, 2001).

Двустороннее лидерство определялось как способность лидеров поощрять как исследовательское, так и эксплуататорское поведение последователей за счет увеличения или уменьшения вариативности в их поведении и гибкого переключения между этими формами поведения (Rosing et al., 2021).

Конструкция амбидекстрового лидерства также была связана с комбинацией стилей лидерства (Jansen et al., 2009). Трансформационные лидеры поощряют нестандартное мышление, обмен информацией и ставят под сомнение предположения. Трансформационные лидеры продвигают исследования и новаторское мышление.

Руководители транзакций сосредотачиваются на постепенном улучшении и максимальном использовании существующего процесса. Транзакционный стиль лидерства способствует эксплуататорскому поведению. Двусторонний лидер может переключаться между преобразованием / исследованием и транзакцией / эксплуатацией по мере необходимости, другими словами, имея возможность переключаться между разными стилями лидерства в подходящее время, чтобы способствовать инновациям, а затем реализовывать планы.

Двустороннее лидерство состоит из трех элементов (1) открывающего поведения лидера, способствующего исследованию, (2) закрывающего поведения лидера, способствующего эксплуатации, (3) и временной гибкости, позволяющей переключаться между обоими в зависимости от ситуации (Rosing et al., 2021).

Открывающее поведение лидерства включает в себя: возможность использовать несколько способов выполнения задачи, экспериментирование и ошибки, в то время как закрывающее поведение включает; мониторинг процедур, соблюдение планов и минимизация ошибок.

Структурные и поведенческие механизмы, ведущие к организационной амбидекстрии

Организационную двусмысленность можно рассматривать в первую очередь с двух сторон. Один из них — архитектурная или структурная амбидекстрия, которая использует двойные организационные структуры и стратегии, чтобы дифференцировать усилия по эксплуатации и исследованию.

Структурная амбидекстрия включает две части, одна из которых сосредоточена на эксплуатации, а другая — на разведке. Это также известно как пространственное разделение концепций двойных стратегий, описанных выше. Другой подход — это контекстуальная амбидекстрия, при которой используются поведенческие и социальные средства для интеграции эксплуатации и исследования на уровне организационной единицы.

Хотя оба ракурса связаны с темой организационной амбидекстрии, они сильно различаются по тому, как они настроены. Всегда велись споры о том, какой из двух разных подходов является правильным. Двойной тип допускает как дискретные ориентации, так и соответствие между измерениями на уровне подразделения, но создает несоответствие между подразделениями организации.

Некоторые исследователи утверждали, что несовместимые структуры могут привести к снижению производительности. Есть также некоторые исследователи, пытающиеся исследовать внешние и внутренние непредвиденные обстоятельства, при которых могут быть обнаружены различные конфигурации.

Одним из факторов может быть скорость и тип технологических изменений, с которыми сталкиваются организации. С другой стороны, сбалансированный тип (т.е. контекстуальная амбидекстрия) согласуется с системным подходом соответствия по множеству измерений, но противоречит мнению о дискретности организационного выбора.

В среде, где изменения происходят медленно, будет достаточно времени, чтобы отреагировать на радикальные изменения, построив двойные структуры и стратегии. Однако в условиях высокой конкуренции сбалансированные структуры могут быть лучше подготовлены к постоянной потребности в согласовании.

Уровни амбидекстрии

Функциональное определение амбидекстрия первоначально использовалось для описания организаций, но недавно это понятие было распространено на несколько организационных уровней, включая отдельных лиц, команды и лидеров. На самом общем уровне концепция амбидекстрии подразумевает успешное управление дихотомией создания исследовательской изменчивости и уменьшения эксплуататорской изменчивости.

Когда возникает потребность одновременно в исследовании и эксплуатации, возникает конфликт (Bledow, Frese, Anderson, Erez, & Farr, 2009). Вот когда необходима амбидекстрия. На самом деле регулирование противоречивых требований к инновациям — это не только проблема для высшего эшелона организации, но и явление, охватывающее все уровни организации.

Сотрудники как отдельные лица, коллективы сотрудников, такие как рабочие группы, и организация в целом должны найти стратегии для решения противоречивых требований, чтобы добиться успеха в инновациях и адаптации к меняющимся рынкам. Также были перечислены некоторые примеры стратегий и тактик, которые могут быть реализованы на всех трех уровнях анализа (Bledow et al., 2009).