11 признаков мышления жертвы

Эта оговорка дает Herman Miller основание в случае возникновения проблем переложить вину на транспортную компанию, что свидетельствует об отношении к удовлетворенности клиентов как об отношении Под чертой. К чести компании Herman Miller, ее вице-президент по корпоративному качеству в ответ на пожелания потребителей заявил следующее: «Эта информация в ее актуальном виде заучит как „мы сделали свою работу, а если что-то не так – виноваты другие“». Не желая играть в жертву или обвинять других, компания изменила текст информационного сообщения:

«Наша мебель изготовлена с гордостью и заботой, и отражает наше стремление предоставить вам лучшую в мире продукцию. Если, вскрыв ящик или коробку, вы заметили, что предмет мебели поврежден, прекратите распаковывание и оставьте на месте оригинал грузовой накладной. Немедленно позвоните дилеру компании Herman Miller. Транспортная компания направит к вам агента с актом приемки изделия. Этот акт, наряду с оригиналом грузовой накладной, необходим для подтверждения претензии. Мы приложим все усилия, чтобы ваши претензии были полностью удовлетворены, и просим вас выполнить вышеописанную процедуру в случае повреждения изделия при транспортировке».

К сожалению, многие другие компании продолжают грешить поисками виноватых: маркетологи обвиняют исследователей и разработчиков в том, что те разрабатывают изделия или функции, в которых клиенты не нуждаются, вместо тех, которые, по сведениям маркетологов, нужны клиентам; продавцы нападают на маркетологов за недостаточную поддержку, например плохо продуманные рекламные буклеты или ролики; производственники винят продавцов в неверных прогнозах, которые приводят либо к слишком большому количеству неудовлетворенных заявок, либо к излишкам непроданного товара; исследователи и разработчики перекладывают вину на производственников за то, что те не решают технологических задач на месте, в цеху; вице-президенты презирают директоров за то, что те не берут на себя больше ответственности, а директора упрекают вице-президентов в недостатке директив и инструкций, или, наоборот, в излишнем вмешательстве в процессы управления. И снова и снова, по кругу – карусель обвинений. Но они не помогут решить проблем организации.

4. Замешательство: скажите, что мне делать. На этом не столь заметном этапе Порочного круга жертвы люди используют замешательство и растерянность как способ избавить себя от ответственности. Если вы не разбираетесь в проблеме или ситуации, то, естественно, никто не будет ожидать, что вы их разрешите. Например, менеджер по качеству в крупной химической компании получил от руководства исчерпывающий и конфиденциальный отзыв о низкой производительности своего подразделения. Тщательно изучив проблему, он нашел столько противоречивых причин ее возникновения, что почувствовал себя совершенно сбитым с толку. Обратившись к начальнику, он признался в своем замешательстве и сказал: «Учитывая все эти противоречивые мнения, как можно считать меня ответственным за неразбериху?»

Другой менеджер в крупной компании по производству пищевых продуктов получила противоречивый отзыв от начальника во время совещания, посвященного аттестации сотрудников: «Что-то вы делаете хорошо, что-то плохо». Давая такой противоречивый отзыв, начальник попросил менеджера обдумать его и отреагировать в течение недели. Озадаченная такой оценкой, менеджер целую неделю жаловалась мужу, коллегам и подчиненным на нелепость отзыва своего босса: «Он просто меня не понимает». Вместо того чтобы получить разъяснения, менеджер предпочла оставаться растерянной и обиженной. Встретившись с начальником, чтобы обсудить ее ответ, она пожаловалась, что начальник дал слишком противоречивую оценку, и она ничего не смогла изменить в подходе к своей работе.

– По-моему, это некомпетентно, – предупредил начальник. – А как же отрицательный отзыв, который я дал? Все было предельно ясно.

– Возможно, но не для меня, – ответила она.

– Я ожидал, что моя оценка станет стимулом для изменений, которые поспособствуют вашему росту и развитию в компании, – парировал начальник.

– Вы просто меня не понимаете, – ответила сотрудница.

– Вы правы, не понимаю, – ответил начальник.

Через несколько месяцев менеджер уволилась из компании и нашла новую работу. К сожалению, она позволила себе оставаться в замешательстве, надеясь, что перемена обстановки все прояснит. Этого не произошло. Такое происходит редко.

Этапы перекладывания вины и замешательства естественным образом порождают следующую реакцию: «Просто скажите точно, чего вы от меня ждете, и я все сделаю». Казалось бы, такой призыв показывает готовность изменить поведение. К сожалению, таким образом ответственность просто перекладывают на начальника или кого-либо еще. Слишком многие начальники поощряют такое поведение, точно говоря подчиненным, что им делать в сложных ситуациях. Просить других точно сказать вам, что делать – не что иное, как продвинутая форма оправдания, связанная с желанием жертвы подготовить себе оправдание до того, как начать действовать.

Неважно, на работе или дома, – примеры этого этапа Порочного круга жертвы можно увидеть каждый день. К примеру, сможете ли вы припомнить случай, когда вы оказались по другую сторону фразы «это не моя работа»? Представьте себе следующую ситуацию. Вы входите в магазин и просите о помощи. Воодушевленные активно пропагандируемым лозунгом компании, который гласит: «Мы делаем все, чтобы радовать вас», вы вдруг испытываете потрясение, услышав: «Очень жаль, но я не могу вам помочь; это не моя работа». Ничто не выводит из себя больше, чем чувство, что вы стали заложником бесконечного круговорота «это не моя работа», когда вас перебрасывают от одного сотрудника к другому, когда нет никого, кто готов взять на себя ответственность. Суть в том, что цена поведения Под чертой становится в тягость, когда приходит время ее платить. Всякий раз, когда люди используют эту фразу, чтобы уйти от ответственности, избежать возможности участвовать в достижении результата, находится тот, кто за это платит. Это может быть непрямая плата, иногда ее даже трудно отследить, но в конечном счете кто-то обязательно расплачивается. Возможно, данная цена – то, как другие вас воспринимают или как показатели компании влияют на вашу зарплату; вполне вероятно также, что цена будет накапливаться, пока вы не потеряете работу или ваша компания не прекратит деятельность. В итоге «это не моя работа» означает: «Не обвиняйте меня, я не виноват».

3. Показывать пальцем. На этом широко практикуемом этапе Порочного круга жертвы люди отрицают собственную ответственность за плохой результат и стремятся переложить вину на других. «Не вините меня» стала крылатой фразой для перекладывания вины на третьих лиц. Например, директор по производству ведущей компании в области здравоохранения публично признал, что проблема с технологией экструзии полиуретана «озадачила всю компанию». Как только сотрудникам компании стало известно о признании директора по производству, они начали использовать «технологию экструзии» как повод для оправдания всевозможных дефектов продукции, отставания от графика и неэффективности. Продуктивность и прибыльность резко упали, когда сотни сотрудников стали обвинять кого угодно, кроме себя.

Перекладывание вины может принимать разные формы, и это случается даже в самых лучших компаниях. Компания Herman Miller, производитель мебели, пользуется большим авторитетом как одна из наиболее эффективно управляемых американских компаний. Она нашла в себе силы не перекладывать вину на других. Маркетинговые копирайтеры компании, помня об объявленном компанией обязательстве удовлетворять запросы клиентов, как было изложено в бестселлере генерального директора Макса Дюпри «Лидерство как искусство» (Leadership Is an Art), разместили на всех транспортных упаковках Herman Miller следующую информацию:

Данная мебель была тщательно проверена перед упаковкой для транспортировки. Она находилась в отличном состоянии во время упаковывания и передачи транспортной компании для перевозки и доставки к вам. Если, вскрыв этот ящик или коробку, вы обнаружите, что предмет мебели поврежден, прекратите распаковывание и немедленно позвоните в транспортную компанию с просьбой направить к вам агента с актом приемки продукции. Этот акт, наряду с оригиналом грузовой накладной, необходим для подтверждения претензии. За ущерб, нанесенный во время перевозки, несет ответственность транспортная компания. Если вышеуказанные рекомендации будут выполнены, мы будем рады оказать содействие в рассмотрении претензий. Компания Herman Miller, Inc.

Сколько отраслей промышленности станут жертвами собственного отрицания, продолжая делать вид, что не знают о фактах, которые в один прекрасный день покажутся очевидными? Этот этап Порочного круга жертвы обходится особенно дорого. Людей и компании, не желающих и не способных видеть то, что в действительности происходит вокруг них, ожидает катастрофа, а они начинают оценивать масштаб проблем только тогда, когда ущерб уже нанесен.

Исследования на противоположном конце образовательного спектра показывают, что 70–80 % выпускников МВА бросают свою первую работу в течение первых 12 месяцев после выпуска. Почему так происходит? Не из-за нехватки технических знаний, а потому, что они не могут эффективно функционировать в реальном мире производственной среды, ладить с людьми, вписываться в культуру компании. Но выпускники МВА и школ предпринимательства продолжают отрицать, что успех в бизнесе определяется не только тем, что вы делаете или знаете, но и тем, как вы это делаете. Столкнувшись с такой реальностью, большинство бизнес-школ, специалистов по менеджменту и школ МВА утверждают, что вполне осознают проблему. Но так ли это на самом деле?

Отдельные руководители организаций также не настолько разумны, как считают сами. Когда генеральный директор Enron Джеффри Скиллинг в конце концов признал остановку деятельности компании, он отрицал наличие какой-либо ответственности и факт совершения неправомерных действий. «Мы все пытаемся разобраться в том, что произошло, – рассказал он корреспонденту газеты The New York Times. – Это была трагедия. Я понятия не имел, что компания находится в столь плачевном положении». И вправду трагедия. Enron упоминалась во всех списках аналитиков и бизнесменов с Уолл-стрит, от Goldman Sachs[8] до журнала Fortune, как одна из наиболее выдающихся и перспективных компаний в мире. Сейчас от компании ничего не осталось, а ее бывший генеральный директор заявляет о своей невиновности и неведении. Разумеется, Скиллинг не был жертвой взрослой безграмотности; он просто попал в Порочный круг жертвы. Как пишет The New York Times, «Одним из финансовых соглашений, подорвавшим Enron, было условие, согласно которому 3,9 млрд долларов долга, не отраженного в балансе, должны были быть выплачены, если курс акций упадет ниже определенного уровня и Enron потеряет свой инвестиционный кредитный рейтинг». Господин Скиллинг сказал: «Я не знал об этом». Судить вам.

Некоторые же пострадали от излишнего ума. The Wall Street Journal сообщила, что Chambers Development Company, знаменитая компания по удалению и переработке отходов, завысила свою прибыль на 362 млн долларов и упорно продолжала совершать множество других ошибок в бухгалтерском учете в течение нескольких лет после выхода на рынок. Репортер Габриэла Стерн охарактеризовала сэра Джона Рэнгоса, 63-летнего основателя и генерального директора компании, как человека, «одержимого желанием прославить свою мусорную компанию и заставлявшего своих менеджеров показывать невероятно высокий уровень прибыли», что привело к «ситуации, когда вполне приемлемым считалось манипулировать цифрами». Когда один из руководителей сообщил Рэнгосу, что компании не хватит поступлений для достижения ожидаемой прибыли, Рэнгос ответил: «Так пойди и найди остальное». Однако, когда аудиторы из Grant Thornton[9] отказались ставить свою подпись под цифрами Chambers, яркие достижения компании потускнели. В отчете, представленном аудиторской компании Deloitte & Touche, аудиторы обнаружили, что Chambers Development «покрывала свои убытки за счет вульгарного занижения расходов, нарушая общепринятые принципы бухгалтерского учета». Отвечая на это, сэр Джон Рэнгос стал отрицать, «что его семья каким-либо образом поощряла подчиненных манипулировать цифрами доходов или использовать неподходящие методы учета». Очевидно, что Chambers Development Company и ее генеральный директор уклонялись от ответственности и отрицали свое участие в неправомерных действиях.

Марк Твен очень точно подметил проблему этапа игнорирования/отрицания в Порочном круге жертвы, сказав: «Проблема не в том, что вы чего-то не знаете; проблема в том, что вы знаете, что все это не так». Делая вид, что вы не подозреваете о наличии проблемы или игнорируя ее, вы останетесь Под чертой и утратите способность добиваться результата.

2. Это не моя работа. Сколько раз вы слышали, а может и произносили слова «это не моя работа»? Это оправдание – избитая фраза, которую использовали в бесчисленных прениях для того, чтобы оправдать бездействие, переложить вину на другого и избежать ответственности. Этот этап отражает осознание того, что для получения результата необходимо предпринять определенные действия, наряду с острым желанием избежать участия в этом. Принимая позицию жертвы, люди стремятся избежать, как им кажется, дополнительных усилий без соответствующего вознаграждения, личного пожертвования без какой-либо выгоды. А зачем брать на себя дополнительную ответственность? Позиция «это не моя работа» была узаконена прошлой эпохой должностных инструкций, устанавливающих границы, через которые ни один работник не смел перешагнуть; ожиданий производительности, ориентированных на способность людей выполнять свою работу, а не на их способность вносить вклад в получение результата; организаций, считавших, что для их отделов в порядке вещей бороться за то, что им необходимо, а не работать так, чтобы приносить компании больше пользы.

• Вы чувствуете, что оказались заложником обстоятельств.

• Вы ощущаете, что не можете полностью контролировать ситуацию, разворачивающуюся вокруг вас.

• Вы не слушаете, когда другие говорят прямо или намекают, что, по их мнению, вам нужно делать больше для получения лучших результатов.

• Вы обнаруживаете, что перекладываете вину с себя и ищете виноватых.

• Обсуждая проблемы, вы делаете упор скорее на то, чего не можете сделать, а не на то, что можете.

• Вы не хотите признавать сложные проблемы, стоящие перед вами.

• Вы обнаруживаете, что ищете того, кто скажет, что вам делать на этот раз.

• Вы не хотите задавать наводящие вопросы о собственной ответственности.

• Вы чувствуете, что с вами поступают несправедливо, и думаете, что с этим ничего нельзя поделать.

• Вы то и дело занимаете оборонительную позицию.

• Вы тратите много времени на разговоры о том, чего не можете изменить (например, о вашем начальнике, акционерах, экономической деятельности, нормативных документах).

• Вы оправдываете бездействие своей растерянностью.

• Вы избегаете людей, встреч и ситуаций, которые потребуют от вас отчета о ваших обязанностях.

• Вы говорите:

– «Это не моя работа»;

– «Я ничего не могу с этим поделать»;

– «Кто-то должен ему сказать»;

– «Посмотрим, что будет дальше»;

– «Просто скажите, чего вы от меня хотите»;

– «На его месте я бы сделал по-другому».

• Вы часто впустую тратите время и силы на «перемывание косточек» начальству и коллегам.

• Вы тратите драгоценное время, продумывая в деталях убедительные объяснения тому, почему это не ваша вина.

• Вы постоянно рассказываете одну и ту же историю о том, как кто-то обвел вас вокруг пальца.

• Вы пессимистично смотрите на мир.

Если вы обнаружили у себя, своей команды или организации хотя бы один из этих признаков, немедленно принимайте меры, чтобы помочь себе или другим признать, что эти оправдания мешают вам стать ответственными и добиться результата. И как только вы признаете это, вы и остальные сможете разобраться в нюансах и тонкостях Порочного круга жертвы, как это в конечном итоге сделали Дороти и ее спутники.

Общие этапы порочного круга жертвы

Несмотря на то что Порочный круг жертвы может быть невероятно запутанным, мы выделили шесть основных этапов, характерных для большинства людей и организаций. Прочитав следующие описания, спросите себя, нет ли в них отражения вашего собственного поведения или поведения вашей организации.

1. Игнорировать и отрицать. Типичной точкой отсчета для тех, кто попал в Порочный круг жертвы, является этап игнорирования или отрицания, когда люди делают вид, что не знают о существовании проблемы, не подозревают, что проблема их касается или выбирают тактику полного отрицания наличия проблемы.

Например, многие из нас наблюдали этот этап Порочного круга жертвы, заявившего о себе в полный голос в последние несколько десятилетий, когда целые компании и отрасли, отрицающие свою ответственность, становились жертвами более умных конкурентов. Сначала американская сталелитейная промышленность отрицала необходимость изменений и затягивала с принятием мер по усилению конкурентоспособности, тем самым уступая свое превосходство на рынке более современным технологиям иностранных конкурентов. Затем американские автопромышленники заплатили устрашающе огромную цену за невнимание к пожеланиям клиентов, которые хотели покупать высококачественные и более экономичные автомобили. Отрицая тот факт, что предпочтения потребителей изменились, Detroit продолжал верить: потребители будут ездить на том, что мы для них построим. Японские автомобилестроители, в свою очередь, действовали Над чертой, разрабатывая автомобили, более подходящие для мирового потребителя.

Однако даже самая эффективная в мире организация при случае может соскользнуть Под черту. А если это происходит, рано или поздно наступает расплата. В случае с GE ценой погружения Под черту стали примерно 450 млн долларов прямых затрат и восемь лет упущенной выгоды.

В этой главе мы хотим заставить вас внимательнее присмотреться к опасностям, таящимся в позиции жертвы, особенно к тем, что связаны с деловыми и управленческими ситуациями, так как опыт учит нас, что никто не может легко подняться по Ступеням к ответственности без полного понимания того, как и почему люди застревают Под чертой.

Грань между виктимизацией и ответственностью

Вообразите себе черту между ответственностью и виктимизацией, которая будет разделять преодоление обстоятельств с целью получения желаемого результата и погружение в Порочный круг жертвы, откуда очень трудно выбраться. Ни отдельные люди, ни организации не могут пребывать на границе между этими двумя мирами, потому что события будут неумолимо сталкивать их Под черту. И хотя люди и организации могут демонстрировать ответственность в одних ситуациях и признаки жертвенного поведения в других, отдельные факторы или обстоятельства будут побуждать их думать и действовать либо Над чертой, либо Под чертой.

Однако провести грань между виктимизацией и ответственностью непросто, особенно в сложной структуре современного общества. Большинство людей считают полной ерундой недавние иски против компаний McDonald’s, Burger King, KFC и Wendy’s по поводу детского ожирения, ибо каждый должен сам нести ответственность за собственные привычки в питании и привычки своих детей. Согласны? Рассмотрим дело Цезаря Барбера. Этот подсобный рабочий из Бронкса подал иск против четырех крупнейших компаний быстрого питания, обвиняя их в использовании дезориентирующих приемов маркетинга, способствующих ожирению. В 56 лет Барбер при росте 172 сантиметра весил 123 килограмма, пережил два инфаркта и страдал диабетом. Его адвокат Сэмюел Хирш считает, что Барбер и миллионы других потребителей заслуживают компенсации. Почему? Потому что они ели пищу с высоким содержанием жира, соли, сахара и холестерина, не получив соответствующих предостережений. В случае с Барбером пострадавший признался, что питался фаст-фудом в течение 30 лет, потому что не умеет готовить. Он заявил, что не знал, что фаст-фуд вреден для здоровья, пока не пережил два инфаркта и доктор не посоветовал ему перестать есть подобные блюда. В интервью каналу MSNBC Барбер сказал: «Это была стопроцентная говядина, и меня уверяли, что это хорошо. Я понятия не имел о насыщенных жирах, содержании натрия и сахара – ничего этого я не знал». Незнание по небрежности или вопиющая наивность? Только вы сами, как и все остальные, по несколько раз в день должны принимать решение, где именно пройдет грань между позицией жертвы и ответственностью.

Даже самое ответственное отношение не защитит вас от периодического падения Под черту. Никто не совершенен. Всякий, даже самый целеустремленный человек в нашем сложном взаимозависимом обществе, может случайно застрять в Порочном круге жертвы, но тот, кто верит в ответственность, ни за что не останется там надолго.

Люди и организации, живущие Под чертой, сознательно или неосознанно избегают брать на себя ответственность за результат. Завязнув в Порочном круге жертвы, они начинают падать духом и терять волю к победе, пока не почувствуют себя беспомощными и бессильными, совсем как Дороти и ее друзья. Решив и дальше вести себя как жертва, они пройдут все мыслимые этапы в бесконечном цикле, что помешает их личной и организационной производительности: они будут игнорировать ответственность или притворяться, что ничего о ней не знают; заявлять, что это не их работа; избегать выполнения своих обязанностей; обвинять других в своих трудностях; ссылаться на неразбериху в качестве предлога для ничегонеделания; просить других дать им задание; заявлять, что не могут этого сделать; придумывать истории о том, почему они не виноваты; и, наконец, ожидать, что воображаемый волшебник совершит чудо и выполнит их желания.

Как понять, что вы оказались под чертой

Оказавшись в Порочном круге жертвы, вы не сможете оттуда выбраться, пока не осознаете, что находитесь Под чертой и платите за это высокую цену. Только осознав это, вы сможете шагнуть на ступеньку Восприятие, которая даст вам необходимый обзор для того, чтобы оказаться Над чертой. Зачастую, если нельзя самостоятельно преодолеть инерцию Порочного круга жертвы, необходимо получить мнение объективного человека, например друга или супруга, или, как в случае GE, клиента из Филадельфии, у которого сломался компрессор холодильника. Тем не менее можно значительно улучшить способность распознавать неприятные ситуации с помощью следующих подсказок:

Читая эти довольно странные, но самые настоящие оправдания, хочется смеяться и плакать одновременно, потому что все мы когда-то использовали собственные глупые, но обоснованные оправдания, пытаясь увернуться от полновесной ответственности. Как ни странно, в наших оправданиях обычно кроется зерно истины – смягчающие обстоятельства, которые заслуживают рассмотрения, или подлинные причины наших неудач. Но всякий раз, используя оправдания, чтобы остаться Под чертой, мы отказываемся от возможности преодолеть самих себя, свои обстоятельства и ограничения – и неважно, чья здесь вина.

Порочный круг жертвы может втянуть в себя даже самые уважаемые корпорации, как произошло несколько лет назад с General Electric. И Fortune, и многие бизнесмены считают ее воплощением непрерывной корпоративной трансформации. Более ста лет назад, 1 января 1900 года The Wall Street Journal назвала General Electric одной из 12 крупнейших компаний Америки. На сегодняшний день из первоначального списка 12 компаний осталась лишь она одна. Однако General Electric далека от идеала.

Более десяти лет назад компания испытала на себе давление по поводу увеличения рыночной доли и прибыли от своего подразделения по производству бытовых электроприборов. Для того чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, компания наняла консультанта Айру Магазинера. Его задачей было проанализировать бизнес GE по производству холодильников. Среди прочего, Магазинер предложил GE выбор: закупить холодильные компрессоры за рубежом или выяснить, как производить лучшие компрессоры самим. Сделав выбор в пользу последнего, GE поставила перед главным инженером-конструктором Джоном Траскоттом задачу набрать команду для разработки нового ротационного компрессора. Траскотт и другой инженер, Том Блант, а также начальник отдела Роджер Шипке представили результаты Джеку Уэлчу, председателю совета директоров и генеральному директору компании. Уэлч санкционировал вложение 120 млн долларов в строительство завода по производству новых компрессоров. Совет директоров всецело одобрил это решение. За несколько месяцев до начала производства 20 руководителей собрались для обсуждения результатов испытаний нового компрессора. Не обнаружив нарушений и недостатков, они решили продолжить работы. Серийное производство началось на новом заводе в Теннесси, где новый компрессор сходил с конвейера каждые шесть секунд (для сравнения, при производстве прежнего компрессора требовалось 65 минут).

Год спустя в Филадельфии вышел из строя первый компрессор, и вскоре поломки стали исчисляться тысячами. В конце концов инженеры выявили проблему: при производстве компрессоров использовался порошковый металл, а не закаленная сталь или чугун. По иронии судьбы 10 лет назад GE уже пыталась использовать детали из порошкового металла в производстве кондиционеров, но нашла этот материал неприемлемым. В итоге Шипке решил отказаться от нового компрессора в пользу иностранных моделей, а GE пришлось выплатить 450 млн долларов без учета налогов на ликвидацию последствий фиаско.

Изучив ситуацию более внимательно, можно увидеть, как GE проходила через все этапы Порочного круга жертвы. Руководители не учли прежних проблем, разрабатывая технологию производства ротационных компрессоров. И хотя японские компании уже сталкивались с серьезными проблемами таких компрессоров, никто в GE об этом не вспомнил. Как никто не вспомнил и о проблемах, связанных с использованием деталей из порошкового металла.

Все замечания о том, что ротационные компрессоры могут выходить из строя, отклонялись. И вышестоящие и нижестоящие сотрудники также остались глухи к прежним сообщениям о перегреве изношенных рабочих поверхностей подшипников и разложении смазочного масла, предназначенного для герметизации.

И только когда поломки компрессоров стали суровой реальностью, начались поиски виноватых по всем направлениям. Топ-менеджеры, руководители отделов, инженеры-конструкторы, консультанты и производители – все по очереди перекладывали друг на друга вину за эту проблему. Инженеры, первоначально обеспокоенные тем, что новый компрессор не прошел достаточного количества полевых испытаний, пренебрегли своими опасениями и стали делать то, что им велели, а именно придерживаться графика выполнения проекта. Когда обеспокоенность стала возрастать, люди, по всей вероятности, думали: «Мы не можем сообщить Джеку плохие новости» и «Мы не можем допустить отставания от графика».

Наконец все сотрудники подразделения бытовых электроприборов решили, что лучше всего будет подождать и посмотреть – вдруг все наладится само собой. Многие считали – скорее всего, ничего плохого не случится; кроме того, это ведь General Electric, одна из наиболее эффективно действующих организаций в мире.

Виктимизация настолько глубоко проникла в наше окружение, начиная от небольших, незначительных действий до разрушающих жизнь злоупотреблений, что мы сталкиваемся с ней ежедневно. Несомненно, страдания, которые один человек причиняет другому, представляют собой одну из величайших дилемм современной жизни, однако прятаться за виктимизацией для самого страдающего совершенно неэффективно. Даже самые успешные персоны и организации могут пасть жертвами этого вируса.

Почему все мы, даже наиболее сильные и дальновидные, время от времени так легко соскальзываем Под черту? Конечно же, оправдываться намного легче, нежели нести ответственность. Рассмотрим анекдотические оправдания, которые всем нам доводилось слышать, когда кто-то опаздывал на работу, срывал сроки, не выполнял задания, забывал о встречах, терял документы, упускал возможности или когда просто что-то не удавалось. Перед вами перечень подлинных оправданий налоговых декларантов, предоставленных Федеральному налоговому управлению США в связи с несоблюдением сроков. Этот перечень попал в газету The Press Enterprise, выпускаемую в Южной Калифорнии:

В своем бестселлере «От хорошего к великому: Почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет» Джим Коллинз следующим образом описывает наилучшие производственные условия: «Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, то получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов». Мы всецело с этим согласны, но утверждаем, что культура дисциплины и этика предпринимательства сами по себе являются результатом, за который следует благодарить работников и коллективы, которые постоянно задают вопрос ответственности, поставленный в книге «Принцип Оз»: «Что еще я могу сделать, чтобы оказаться Над чертой и добиться нужного результата?» Делая это, люди открывают секрет быстрого получения лучших результатов с оптимальными затратами. В современной экономической ситуации это намного важнее, чем десять лет назад. Планка производительности и ожиданий продолжает подниматься, и преодоление ее также требует усилий.

Мы не устанем повторять: в основе любых усилий по улучшению качества, удовлетворению клиентов, укреплению самооценки сотрудников, созданию команд, разработке новых продуктов, максимальному увеличению эффективности и получению результата должно лежать ответственное отношение. Просто? И да и нет. Это простая мысль, но требуется огромное количество времени и храбрости, чтобы сделать ответственность неотъемлемой частью организации. Вне зависимости от того, приходится ли вам бороться с уничижительным отношением к своему предприятию, которое является начинающей фирмой или компанией, входящей в список Fortune 500, вы не сможете ожидать лучшего будущего, пока не найдете время и не соберетесь с духом, чтобы оказаться Над чертой.

В первой части этой книги рассматривается Принцип Оз, показывающий, сколько деловых людей и организаций во всем мире испытывают такое же чувство тревоги и беззащитности, какое подстерегало Дороти, Страшилу, Льва и Железного Дровосека в путешествии по дороге из желтого кирпича в страну Оз. В начальных главах мы покажем, как люди, использующие позицию жертвы, чтобы обосновать свою пассивность, оправдать неэффективность или объяснить низкую продуктивность, невольно сами подавляют собственной прогресс; из последующих же глав вы узнаете, как люди, принимающие на себя ответственность за получение лучшего результата, выходят за рамки виктимизации, преодолевают препятствия, справляются с неудачами и достигают новых высот. К концу путешествия вы не только научитесь быть более ответственными за результаты, но и узнаете, как сформировать организационную культуру, которая будет развивать и поощрять ответственность, необходимую для того, чтобы перестроить характер и культуру компании в любом виде деятельности и на любом уровне.

Понимание серьезности кризиса в современном бизнесе поможет вам проделать реальный путь к результатам и научит вас различать тонкую, подчас размытую грань между виктимизацией и ответственностью. Как только вы начнете отличать позицию и поведение Под чертой от действий Над чертой, вы обнаружите, что в состоянии гораздо лучше использовать преобразующую силу ответственности для себя, своего коллектива и организации, о которых мы поговорим в частях 2 и 3.

Широкий ряд примеров в книге подробно показывает, как отдельные люди и организации, вооруженные ответственным отношением, могут преодолеть препятствия, обойтись без оправданий и побороть предубеждения, удерживающие их от достижения желаемых результатов. Опираясь на иногда ошеломляющий и всегда поучительный опыт отдельных лиц и широкого спектра организаций, мы надеемся показать, как люди и организации могут преодолеть отношение и поведение жертвы и подняться Над чертой, чтобы добиться высочайшей производительности. Наша цель состоит в том, чтобы выйти за пределы традиционной литературы про инновации, лидерство, производительность, обслуживание клиентов, качество и производительность команды, поставив во главу угла то, что заставляет людей получать результат во всех начинаниях, в чем так отчаянно нуждаются современные организации. Сосредоточив внимание на основной причине неэффективного руководства, низкой продуктивности, неприемлемого качества, неудовлетворенности клиентов, несовершенства инноваций, нереализованности талантов, плохо работающих команд – полном отсутствии ответственности, – мы надеемся помочь вам продвинуться вперед, объясняя, почему вы не добились или не можете добиться большего, и что можно сделать, чтобы ваше будущее засияло новыми красками.

Ответственность за результат лежит в самой сердцевине непрерывного совершенствования, инновациях, потребительской удовлетворенности, коллективной работе, развитии талантов и направлениях корпоративного управления, что так популярно сегодня. Примечательно, что суть таких программ сводится к тому, чтобы люди поднимались над обстоятельствами и делали все возможное (естественно, в рамках этического поведения), чтобы получить результаты, к которым они стремятся. И если десять лет назад формирование индивидуальной ответственности было одной из важнейших управленческих и лидерских задач, стоящих перед организациями, то сегодня это стало задачей номер один. Но несмотря на то что многие люди и организации признают всеобъемлющую и настоятельную потребность в ответственности, мало кто знает, как ее достичь или удержать, о чем свидетельствует огромное количество ежедневных изощренных оправданий, объясняющих, почему дела оказались в таком плачевном состоянии. К сожалению, даже если документально подтвержденные, юридически обоснованные и логически убедительные оправдания позволяют сотрудникам «сняться с крючка» за плохие результаты, то это лишь вырабатывает у них привычку обходить проблемы, а не встречаться с ними лицом к лицу и не решать их.

Все мы в тот или иной момент поддаемся желанию снять с себя ответственность с помощью оправданий: «Мне не хватило времени», «Если бы у нас были ресурсы», «График слишком плотный», «Это не моя работа», «Виноват руководитель», «Я не знал», «Конкуренты нас перехитрили», «Сложная экономическая ситуация», «Завтра будет лучше». Какой бы ни была формулировка, все наши объяснения сосредоточены на том, «почему этого нельзя сделать», а не на том, «что еще я могу сделать». Конечно, люди на самом деле каждый день становятся жертвами боссов-манипуляторов, недобросовестных конкурентов, коварных коллег, экономических бедствий, а также всяческих лжецов, мошенников и проходимцев. С людьми происходят вещи, которые выходят за рамки их контроля. Иногда люди не заслуживают того, что с ними происходит, потому что они в этом не виноваты и не отвечают за это по закону. Но даже если дела обстоят хуже некуда, люди не смогут двигаться вперед, если будут просто сидеть сложа руки, чувствуя беспомощность и обвиняя других в своих бедах. Независимо от ситуации, вы не сможете даже попытаться изменить дело к лучшему, пока не начнете сами управлять обстоятельствами и не примете на себя ответственность за получение лучших результатов в будущем. Вы должны подняться Над чертой.

К счастью, за 20 лет с момента опубликования «Принципа Оз» мы не раз наблюдали и продолжаем наблюдать существенный прогресс в позиции генеральных директоров и топ-менеджеров по вопросу ответственности. По данным последних исследований, проведенных компанией Conference Board и журналом Business 2.0, сегодняшние руководители больше всего беспокоятся о приобретении и развитии талантов, которые бы, последовательно и непрерывно совершенствуясь, приносили результаты. Привлечение и удержание талантливых людей, демонстрирующих умение добиваться результатов, стало настолько незаменимым условием успеха в современных рыночных условиях, что большинство руководителей считают это главным приоритетом. Почему? Потому что все то, что на самом деле волнует руководителей – ценные бумаги фондовых бирж, угроза конкуренции и инновации, – полностью зависит от талантливых сотрудников, которые могут ускорить и упростить процесс достижения результатов. Только такие руководители увеличивают рыночную стоимость, повышают товарооборот, обгоняют конкурентов, постоянно вводят новшества и целенаправленно обучают и ориентируют своих сотрудников на успешный бизнес, будучи ответственными за результат. Вот причина, по которой мы пересмотрели «Принцип Оз»: руководители высшего звена, менеджеры, крупные предприниматели и работники, самостоятельно повышающие квалификацию, – все они как никогда желают найти способы формирования большей ответственности за результат.

Кроме того, расширение, комплексность и способность торгово-промышленных предприятий адаптироваться как на глобальном, так и на местном уровнях, превратили ответственность за результаты не только в задачу номер один для руководства, но и в наиболее актуальный организационный вопрос. 40 лет назад в своем фундаментальном труде «Эффективный руководитель» Питер Друкер обозначил единый, универсальный вопрос, который, если его постоянно задавать, поможет лидерам и их работникам добиться успеха для своих организаций: «Как я могу существенно повлиять на производительность и результаты компании, в которой я работаю?» Наконец, спустя четыре десятилетия, большинство руководителей и крупных предпринимателей признали необходимость создания корпоративной культуры, которая вызывала бы сильное чувство личной ответственности, заставляла постоянно задавать себе вопрос Друкера и действовать в соответствии с ним.

Компания Cisco Systems[7] является еще одним примером цены жизни Под чертой, в порочном круге жертв. Cisco Systems, которую никак нельзя назвать компанией, терпящей убытки, перенесла падение рыночной цены почти на 90 %. После того как в течение 40 кварталов подряд наблюдался рост продаж, менеджеры компании расслабились и потеряли бдительность; успех нередко влияет на людей именно таким образом. Свидетельства обанкротившихся клиентов, падающий спрос и увеличение складских запасов – всего этого оказалось недостаточно для того, чтобы генеральный директор Джон Чемберс и его команда управленцев сняли розовые очки и перестали витать в облаках. Руководители компании ни разу не обеспокоились тем, что произойдет, если их прогнозы роста однажды окажутся ошибочными. И даже когда стали появляться признаки замедления роста, менеджеры Cisco оставались Под чертой, игнорируя и отрицая наличие проблем. А когда пришлось взглянуть правде в глаза, руководство списало 2,5 млрд долларов в избыточные запасы и уволило 8500 человек. За одну ночь акции Cisco потеряли 90 % стоимости. К чести компании надо отметить, что в настоящее время они начали моделировать варианты развития событий на случай, если ожидания роста не оправдаются и появятся первые признаки нестабильности. Иногда подъем Над чертой означает прогнозирование самых пессимистичных сценариев и подготовку к ним.

Чтобы оказаться Над чертой и не искать виноватых, вам придется подняться по Ступеням к ответственности, пройдя через Восприятие, Причастность, Решение и Действие. Первая ступень – Восприятие – включает осознание и принятие всей реальности ситуации. Как вскоре вы увидите, этот шаг представляется наиболее трудным, потому что большинству из нас сложно провести честную самооценку и признать, что можно сделать гораздо больше для получения результата. Вторая ступень – Причастность – означает принятие своей ответственности за опыт и реальность, которые вы создаете для себя и других. Благодаря этому шагу вы прокладываете путь к действию. Третья ступень – Решение – ведет к изменению реальной ситуации через поиск и реализацию решений, о которых вы, возможно, и не думали прежде, одновременно помогая избежать искушения снова оказаться Под чертой при возникновении препятствий. Четвертая ступень – Действие – предусматривает, что вы самоотверженно и смело будете следовать принятым решениям, даже если они связаны с высоким риском. В конечном счете благодаря этим четырем ступеням ваш здравый смысл поможет подняться Над чертой.

Как бы мы ни пытались игнорировать или отвергать этот факт, все мы понимаем, что от нас постоянно ждут результатов. Мы знаем свои обязанности и понимаем, что должны принимать и выполнять их в ожидаемом объеме. И даже в плохие дни, чувствуя себя уставшими или больными, мы все равно интуитивно понимаем, что работа должна быть сделана. Большинство работы в мире выполняют люди, чувствующие себя не самым лучшим образом. В глубине души мы понимаем, что не должны обвинять других в том, что мы совершили ошибку или «напортачили». И очень остро ощущаем, что в конечном счете только мы сами определяем ход своей жизни и меру счастья, которую обретаем. В собственной работе мы потратили годы на то, чтобы изучить пути к достижению наилучшего результата, написать о них и всячески постараться помочь отдельным людям и организациям на этом пути. С момента первого издания «Принципа Оз» мы стали свидетелями того, как бесчисленное количество организаций становятся более ответственными, применяя уроки «Принципа Оз» для перехода от состояния Под чертой к положению Над чертой, добиваясь тем самым таких результатов, как увеличение чистой прибыли на 200 %, сокращение времени обслуживания клиентов на 50 %, повышение курса акций на 900 % и уменьшение на 80 % количества жалоб в отношении качества. В последние годы мы более пристально следили за всеми крупными событиями управленческой мысли, от инновационных бизнес-моделей до сути командного управления. И хотя мы по-прежнему готовы учиться у каждого нового тренда, добавив пару отличий от себя, мы пришли к выводу, что успех в бизнесе сводится к одному простому принципу: ты либо топчешься на месте, либо получаешь результат. Точка. Вариантов больше нет.

Тонкая черта отделяет успех от провала, крупные компании от среднестатистических. Под этой чертой лежат придумывание оправданий, обвинение других, сумятица и беспомощная позиция, а над этой чертой мы осознаем реальность, собственную причастность, берем на себя обязательства, находим решение проблем и предпринимаем действия. Пока проигравшие томятся Под чертой, подготавливая истории, объясняющие, почему все прошлые усилия оказались тщетными, победители пребывают Над чертой, движимые взятыми на себя обязательствами и упорной работой. Схема ответственности, приведенная ниже, поможет вам уяснить разницу между позицией жертвы Под чертой и ответственностью Над чертой.

Отдельные люди и целые организации мыслят и ведут себя Под чертой, когда сознательно или неосознанно избегают ответственности за индивидуальный или коллективный результат. Завязнув в том, что мы называем Порочным кругом жертвы или игрой «Кто виноват?», они начинают терять силу духа и решительность, пока, наконец, не почувствуют себя полностью беспомощными. Лишь поднявшись Над чертой и пройдя по Ступеням к ответственности, они снова смогут обрести силу. Если отдельные люди, коллективы или целые организации будут оставаться Под чертой, пусть неумышленно или не осознавая окружающую реальность, дела будут идти все хуже, и никто не будет знать, почему. Вместо того чтобы взглянуть правде в глаза, страдающие этим недугом нередко начинают игнорировать свою ответственность или притворяться, что ничего о ней не знают, отрицать ее, обвиняя других в своих трудностях, называя в качестве причины бездействия неразбериху, просят других объяснить им, что делать, жалуются, что не могут этого сделать или просто ждут, пока ситуация чудесным образом не разрешится сама собой.

Ключевой элемент индивидуальной и корпоративной ответственности должен быть вплетен в саму ткань бизнеса, процессов и культуры организационной жизни. В компаниях Enron, Arthur Andersen, WorldCom, во многих интернет-компаниях и прочих структурах, в которых преобладает поведение Под чертой, можно найти жертв, а также жертв этих жертв. В компании переход Под черту обычно начинается с создания среды, в которой никто не признает правду и люди не высказываются откровенно. В своей статье «Причины разорения компаний» Рэм Чаран и Джерри Юсим так описали крах одной компании:

«Разорение произошло по причине, которую один аналитик назвал „поступательный спуск в недальновидность“. „Ориентированная на успех“ культура, предельная сложность и нереальные плановые показатели перемешались настолько, что само нарушение норм стало нормой. Со стороны все казалось ладным, пока не прогремел гром. Все было кончено. Все это очень похоже на произошедшее с компанией Enron[5], но на самом деле в рассказе описывается то, что случилось с NASA[6] в 1986 году, когда произошел взрыв космического шаттла «Челленджер». Мы потянули за эту ниточку не для того, чтобы объединить два эпизода – в конце концов, в одном из них погибли семеро астронавтов, – а чтобы высказать свое соображение по поводу неудач: события, ведущие даже к самым драматичным ситуациям, как правило, могут развиваться годами. Инженеры NASA заметили повреждение важных уплотнительных колец еще во время предыдущих полетов шаттлов, но продолжали убеждать себя, что такие повреждения вполне допустимы».

Чаран и Юсим продолжают: «Компании терпят крах так, как описывал разорение Эрнест Хемингуэй в романе „Фиеста“: „сначала постепенно, а потом все происходит в один миг“. Безответственность может прокрасться в любую организацию. Сначала она является без предупреждения, замаскировавшись под уважительную причину; потом перерастает в более агрессивное обвинение, ориентированное на поиск виноватых; в конце концов она являет свое истинное лицо, и мы начинаем действовать по ее указке. Мы не понимаем, какую цену платим за такую инертность, пока не увидим свою противоположность: ответственных людей, получающих результат. И тогда мы можем по-настоящему оценить ответственность с точки зрения увеличения прибыли и расширения доли на рынке.

Например, вы познакомитесь с руководителем, который расскажет, как он и его коллеги на протяжении многих лет сознательно не замечали, как рушится конкурентоспособность продукции их компании, не обращали внимания на недееспособность маркетинговых программ, делая вид, что все наладится само собой, без лишних усилий. Он сам опишет, как компания наконец-то взглянула в лицо реальности и начала бороться за выживание, что стало первым шагом к достижению результата, который раньше все воспринимали как само собой разумеющееся. Многие хорошо организованные и всеми уважаемые корпорации время от времени уступают искушению ощутить себя жертвой, не понимая и забывая применить основные принципы и подходы, приносящие результат. Даже великолепный Джек Уэлч, более 20 лет выступавший главным исполнительным директором компании General Electriс, светоч мудрости для многих американских руководителей, ошибался гораздо чаще, чем многие могут себе представить, но, как и все по-настоящему ответственные люди, он взял на себя ответственность за преодоление любых преград.

Вы также познакомитесь с людьми, которые не боятся ответственности и упорно работают над тем, чтобы и они сами, и их сотрудники всегда самостоятельно отвечали за достижение желаемых результатов. Например, в компании AES, специализирующейся на строительстве и обслуживании теплофикационных установок по производству электроэнергии, генеральный директор Роджер Сант провел кампанию под названием «Они – вредители» со всей необходимой атрибутикой, плакатами и листовками, нацеленными на то, чтобы работники прекратили обвинять неуловимых «их», которые, по-видимому, все всегда портят. «Они» – это привычки искать виноватых, отрицать, игнорировать, притворяться и ждать, – все те привычки, которые возникают в организациях и мешают людям брать на себя ответственность за собственные судьбы. Стратегия сработала, и с тех пор производительность AES продолжает расти. Это – тяжелый труд. Даже в эпоху высокорезультативных команд сотрудники таких суперкомпаний, как General Electric, Rubbermaid и Microsoft, при случае могут ткнуть пальцем в «них», обвинив собственные команды в растрате времени, сдерживании профессионального роста и создании преград для выполнения «настоящей» работы.

Самые современные и новейшие концепции и методы управления не помогут, если вы пренебрегаете основными принципами, позволяющими отдельным лицам и организациям выйти на высокий уровень производительности. Используя юмор, сатиру и военные истории, настолько попадающие в точку, что вы будете шокированы, эта книга изучает корень проблем производительности любой организации, давая представление о том, что значит истощенная компания и представляя зарекомендовавшую себя программу восстановления бизнеса с нуля. Помимо анализа проблемы, вы найдете полезные списки (например, 20 проверенных временем оправданий), тесты для самопроверки, важные советы и упражнения на взаимодействие один-на-один, которые помогут вам не пойти по дороге жертвенного мышления, а всегда следовать пути к полной ответственности. Однако, прежде всего, необходимо понять и оценить главные различия между виктимизацией и ответственностью.

Разрушительная сила виктимизации

Все общества в мире страдают от современного культа виктимизации, ибо его коварная догма убеждает: в достижении целей вам мешают обстоятельства и другие люди. Такое отношение не дает человеку расти и развиваться. В своей книге об американском обществе «Нация жертв» Чарльз Сайкс говорит:

«Общество, которое настаивает на превалировании самовыражения над самоконтролем, обычно получает именно то, что заслуживает. Мрачный подросток, настойчиво повторяющий: „Это несправедливо!“, ссылается не на стандарт равенства и справедливости, что подтвердит любой специалист по этике. Вместо этого он высказывает смутно понимаемую, но твердую убежденность в том, что мир в целом и его семья в частности не должны выполнять никакой иной функции, кроме как удовлетворять его насущные потребности и желания. В культуре, которая восхваляет эгоцентризм и сиюминутное удовольствие, такой эгоизм быстро становится преобладающей и постоянной темой. Неудивительно, что весь диапазон внешних жертв – большинства и меньшинства, мужчин и женщин, „дееспособных“ и „инвалидов“ – так часто можно услышать в истошном крике разочарованного подростка. Когда я говорю о молодежной культуре Америки, я не имею в виду что-то одно, чему поклоняется молодежь. Я говорю о культуре, которая не дает становиться взрослым».

Сегодня большинство людей в организациях, столкнувшись с плохой работой или неудовлетворительными результатами, тотчас же начинают придумывать оправдания, разумные объяснения и аргументы по поводу того, почему они не несут ответственности или, по крайней мере, несут неполную ответственность за проблемы организации. Подобная культура несостоявшейся ответственности и виктимизации ослабила характер бизнеса, поставила простоту выше трудностей, хорошее настроение выше справедливости, внешность выше содержания, спасение репутации выше решения проблем, иллюзии выше реальности. Эта тенденция к превращению себя в жертву лишь еще больше ослабляет характер бизнеса, поскольку вводит в заблуждение крупных предпринимателей и заставляет их предпочесть быстрый успех долгосрочным решениям, немедленную выгоду – устойчивому развитию, а процесс – результату. Если в организации поведение жертвы останется неизменным, это может уменьшить производительность, конкурентоспособность, подорвать моральный дух и заставить поверить в то, что устранение ошибок становится настолько сложным и дорогим процессом, что организация никогда не исцелится сама и не исцелит своих сотрудников.

Могут ли помочь волшебники?

Ведущие мировые организации уже давно ищут гениев управления, которые чудесным образом смогли бы даровать им большую производительность, снижение затрат, увеличение доли рынка, конкурентоспособность мирового уровня, ускорение выхода на рынок, постоянное совершенствование и мгновенные инновации. С огромной шумихой и помпой эти чудодеи ведут крупнейшие корпорации к захватывающим приключениям по притягательным, но воображаемым тропам в страну Оз, где предприниматели в конце концов обнаруживают, что больше витали в облаках, нежели добивались результата. Открыв занавес, вы, подобно Дороти и ее друзьям, осознаете тот неоспоримый факт, что успех приносят не новомодные увлечения, парадигмы, процессы или программы, а готовность сотрудников организации взять на себя полную ответственность за желаемые результаты.

Все ли новые управленческие решения приносят организации большой успех и заставляют конкурентов встать на колени? Едва ли. Через год или два такие решения отойдут на второй план, уступая место очередному поветрию управленческой магии, которое принесет с собой надежду на пока необнаруженные усовершенствования, прибыль и рост. Переходя от одной иллюзии относительно того, что необходимо для достижения эффективности организационной структуры, к другой, руководители никогда не останавливаются достаточно надолго, чтобы узнать правду – содрав оболочку всех атрибутов, трюков, приемов, методов, способов и философий новейших управленческих течений, обнаружится один ясный и убедительный факт: результаты, к которым вы стремитесь, зависят от того, насколько вы готовы взять на себя за них ответственность. Независимо от формы и структуры вашей организации, объема и уровня развития ее систем, проработанности и глубины ее новейшей стратегии или обновленной культуры, ваша организация не будет успешной в долгосрочной перспективе, если сотрудники не будут брать на себя ответственность за достижение желаемых результатов. Пока руководители не начнут серьезно относиться к делу, не избавятся от симптомов организационного недомогания, не откажутся от увлечения новомодными философскими системами, которые появляются каждый сезон, не начнут поиски и исследование основной причины успеха, они так и будут метаться от одного развлечения к другому.

На наш взгляд, многие коммерческие организации, стремясь к достижению наилучшего результата, обнаруживают в конце концов лишь дымовую завесу и зеркала, поскольку не следовали Принципу Оз. Как у Дороти, Страшилы, Льва и Железного Дровосека, внутри вас живет сила и способность подняться над обстоятельствами и добиться желаемого результата. Путь к познанию самого себя может быть долгим, но в конце его вы поймете, что все время обладали этой силой. В этой книге мы хотим выйти за рамки современного менеджмента и ведущих трендов, тенденций и философий, сосредоточив внимание на самой сути того, что нужно для достижения успеха в бизнесе. Настоящее юбилейное издание «Принципа Оз» будет опираться на более чем 20-летний опыт использования компанией Partners In Leadership концепций и идей, представленных в этой книге и воплощенных в сотнях организаций. Мы используем опыт тысяч людей и сотен коллективов из огромного ряда как давно зарекомендовавших себя компаний, так и компаний, находящихся в процессе становления. Мы надеемся, что их истории будут столь же захватывающими, какой стала история «Волшебника страны Оз» для нескольких поколений.

Они грозили и компании Xerox, хотя её генеральный директор Энн Малкахи в конце концов нашла смелость взглянуть правде в глаза и сказать аналитикам с Уолл-стрит, что у компании была «нежизнеспособная бизнес-модель». Однако осознание этой реальности пришло слишком поздно, когда Xerox уже находилась на грани банкротства. Многие годы руководители Xerox винили в плохих результатах работы компании всех и вся, от мировой политики и экономических колебаний до неустойчивости рынка, но никогда не задумывались о том, что корень всех неприятностей – в абсолютно ошибочной бизнес-модели компании. Гений и виртуоз менеджмента Джим Коллинз, автор бестселлеров «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», утверждает, что великие компании, по сравнению со среднестатистическими, резко выделяются за счет последней тенденции «оправдывать жестокие факты, а не противостоять им лицом к лицу». Такие компании, как Lucent и Xerox превратились в заурядные потому, что пытались избежать ответственности за истинные причины своих проблем. И они не одиноки. Список известных компаний, которые сталкиваются с проблемами, но не могут повернуться лицом к неприятностям и бороться с ними, а лишь тратят время на оправдания и объяснения неэффективной работы, постоянно пополняется. Компании Enron, Arthur Andersen, Global Crossing, Kmart, Sunbeam, Tyco, WorldCom, AT&T, Polaroid и Qwest[4] – все они превратились в рабов Уолл-стрит, пропуская мимо ушей плохие новости, распродавая стратегии, до абсурда упрощая свою культуру, прославляя боссов и делая бесчисленное множество других ошибок, которые практически их разорили.

Да, Уолл-стрит вносит свой вклад в распространение неверной информации и, конечно же, нуждается в реорганизации, но ни одну компанию не оправдывает то, что она сидит сложа руки и ждет, пока правительство отрегулирует систему, или винит других людей или неподконтрольные ей обстоятельства в плохом результате. Когда неожиданно случаются неприятности, как это обычно бывает, или допускаются серьезные ошибки в суждениях и оценке, что случается намного чаще, чем большинство из нас готовы признать, ответственные компании и их руководители принимают меры по ликвидации ущерба и берут новый курс на достижение результата. Во многом сегодняшний успех компании Intel объясняется тем поворотным моментом почти два десятилетия назад, когда компания осознала необходимость принятия ответственности. Японские компании подталкивали Intel от ее основной бизнес-специализации – микросхемам памяти – перейти в сферу дешевых изделий массового спроса. Во время этой знаменитой перестановки, которая до сих пор определяет культуру корпорации Intel, генеральный директор Энди Гроув спросил исполнительного директора Гордона Мура: «Если бы нас вышвырнули вон и совет назначил нового генерального директора, как ты думаешь, что бы он стал делать?» Они ответили на этот вопрос, признав очевидные факты, взглянули в лицо реальности и предприняли решительные меры. Они отказались от производства микросхем памяти и стали выпускать микропроцессоры. После этого они сделали все возможное, чтобы переориентировать компанию, и все изменилось коренным образом. Решение Энди Гроува и Гордона Мура взглянуть на суровую действительность и повести компанию в совершенно новом направлении показало их сотрудникам, акционерам и тем бизнесменам с Уолл-стрит, которые были готовы смотреть правде в глаза, что ответственность платит, и платит сторицей, если только у вас имеется необходимое мужество, сердце и мудрость, чтобы принять ее на себя.

Особую признательность нам хотелось бы выразить Гвен, Бекки и Лоре за их полезный вклад, справедливые отзывы и бесконечное поощрение. Спасибо вам; без вас, вашей поддержки и участия мы не смогли бы сделать это снова.

Личные и организационные результаты человека значительно улучшатся, если он преодолеет хитрые ловушки Порочного круга жертвы и поднимется по Ступеням к ответственности. В первой части мы проиллюстрируем, как позиция жертвы мертвой хваткой вцепилась в предприятия по всему миру. Мы объясним, почему для достижения результатов сотрудникам организаций следует избегать негативных последствий Порочного круга жертвы. Наконец, мы покажем, что Ступени к ответственности – это ключ к получению желаемого для себя, своего коллектива и организации.

Подобно любому яркому литературному произведению, «Волшебник страны Оз» до сих пор увлекает читателей, потому что его сюжет задевает за живое. В книге говорится о пути к познанию, и с самого начала этого пути главные действующие лица истории постепенно узнают, что обладают силой достигать того результата, который им необходим. Вплоть до последней страницы они не думают о себе как о жертвах обстоятельств, а весело идут по дороге из желтого кирпича в Изумрудный город, где якобы всемогущий волшебник подарит им храбрость, сердце, мудрость и средства для достижения успеха. Само путешествие придает им силы, и даже Дороти, которая могла бы щелкнуть каблучками своих красных башмачков и в любой миг вернуться домой, должна пройти по дороге, вымощенной желтым кирпичом, чтобы познать, что только она сама может исполнить свои желания. Всем знакома тема пути от незнания к знанию, от страха к храбрости, от полного бессилия к всемогуществу, от ощущения себя жертвой к ответственности, ибо все проделывали такой путь. К сожалению, даже самые страстные поклонники этой истории зачастую не в состоянии усвоить ее простые уроки: не задерживайся на дороге из желтого кирпича, не вини других в своих обстоятельствах, не жди, пока волшебник взмахнет волшебной палочкой, никогда не рассчитывай, что все твои проблемы исчезнут. В сложных современных условиях искушение ощутить и вести себя как жертва распространилось настолько, что спровоцировало настоящий кризис.

Характер бизнеса в кризисных обстоятельствах

Большинство компаний терпят неудачи в результате управленческих ошибок, однако немногие руководители и топ-менеджеры готовы признать этот факт. Вместо того чтобы взять на себя ответственность за просчеты и неудачи, слишком многие современные бизнес-лидеры находят для себя все мыслимые оправдания – от нехватки ресурсов и неумелых сотрудников до саботажа со стороны конкурентов. Ни президент в Овальном кабинете[1], ни мелкий предприниматель в гараже – никто не хочет нести ответственность за собственные неправильные суждения и ошибки. Да, проблемы и неудачи происходят каждый день. Это обычная сторона бизнеса и жизни, часть человеческого опыта, но попытки уйти от ответственности за подобные проблемы и неудачи способны лишь продлить агонию, замедлить процесс устранения ошибок и помешать извлечь уроки из ситуации. Только принятие на себя большей ответственности за результаты вернет отдельного человека, коллектив или организацию на путь к успеху.

К сожалению, никто не хочет выслушивать жесткие факты, связанные с неприятными известиями, в особенности Уолл-стрит[2]. Неудивительно, что доверие общества к экономике, рынку ценных бумаг, бизнесу в целом и руководителям в частности снизилось до предела. После того как цены на акции компании Lucent[3] упали более чем на 80 %, генерального директора Рича МакГинна сместили с должности, потому что он слушал указания Уолл-стрит и реагировал на них, а не на советы специалистов и продавцов собственной компании. Специалисты Lucent говорили ему, что компания теряет свои позиции в области новых оптических технологий, его продавцы сообщали, что уровень продаж удерживается только за счет значительных скидок. Но это были не те новости, которые хотели слышать на Уолл-стрит, и МакГинну это было известно. МакГинну отлично удавалось показывать непрерывный рост доходов и уровня развития компании, что очень нравилось биржевым аналитикам. Благодаря этому Уолл-стрит прославляла МакГинна и его руководящую группу. МакГинн и Уолл-стрит – счастливый брак, заключенный на экономических небесах. К сожалению, брак оказался заключен между глупцами и на временных небесах. В конечном итоге правы оказались специалисты и продавцы Lucent. Конкурентная компания Nortel обошла Lucent, представив на рынке усовершенствованную технологию передачи речи и данных, и имела огромный успех, оставив Lucent далеко позади; а распродажи со значительными скидками стали решающим фактором разорения компании. В конце концов МакГинна заменил Генри Шахт. Первые несколько месяцев в новой должности он посвятил тому, чтобы напомнить акционерам Lucent и всему миру, что курс акций компании является побочным продуктом успеха, а не его двигателем. Очевидно, что, когда вся мировая экономическая система ставит демагогию и оправдания выше результатов и ответственности, нам всем грозят проблемы.

Мы видели это снова и снова. Находится ли компания в списке наиболее уважаемых и успешных, или она уже на стадии увядания, или на грани разорения, – производительность неизменно улучшается, когда люди берут на себя большую ответственность за результаты и участвуют в их достижении. Для чего они это делают? Мы убеждены – люди хотят нести ответственность. Ответственность заставляет их чувствовать себя лучше. Она вдохновляет их на достижение великолепных результатов. Вот почему столько людей во всем мире с таким энтузиазмом восприняли Принцип Оз.

Только когда сотрудники организаций откажутся от смертоносной ловушки виктимизации и начнут двигаться к индивидуальной ответственности, они смогут управлять своей собственной судьбой и будущим своих предприятий.

Мы написали «Принцип Оз», чтобы помочь людям стать более ответственными за свои мысли, чувства, поступки и результаты; они же, в свою очередь, смогут поднять свои компании к новым высотам. И пока они идут по этому всегда трудному и часто пугающему пути, мы надеемся, что, подобно Дороти и ее спутникам, они обнаружат в себе все необходимые навыки для того, чтобы делать все, что пожелают.

Присоединяйтесь к нам в этом новом путешествии по стране Оз.

Благодарности

Выпуская это юбилейное десятилетнее издание «Принципа Оз», мы испытываем огромное чувство благодарности к сотням тысяч читателей, которые нашли книгу полезной как для своей личной жизни, так и для организаций. Мы выражаем безграничную признательность всем восторженным читателям, которые на протяжении многих лет содействовали успеху этой книги. Мы также обязаны Лаймену Фрэнку Бауму, автору книги «Волшебник страны Оз», столь изобретательно запечатлевшего путь к личной ответственности. Метафора «Волшебник» послужила полезным инструментом для того, чтобы помочь людям из многих стран по всему миру реализовать преимущества большей ответственности. Поэтому мы хотим поблагодарить Пэт Снелл за ее революционное предложение использовать Дороти и ее спутников для иллюстрации трудного путешествия, которое следует предпринять, прежде чем по мановению руки получить нужный нам результат.

Мы также хотели бы выразить признательность всем людям, с которыми встречались во время поездок по организациям по всему миру и которые помогли нам глубже понять один из наиболее эффективных принципов успеха. На это повлияли примеры наших родителей, сложные вопросы, которые задают клиенты во время встреч, уроки, преподанные коллегами, изученные религиозные законы и опыт, накопленный в работе по созданию большей ответственности в организациях.

Работа с клиентами за последние два десятилетия помогла нам гораздо лучше понять, как применять Принцип Оз в бизнесе любого типа, большом и малом. Особо нам хотелось бы поблагодарить Майка Игла, Дейва Шлоттербека, Джея Грефа, Дика Нордквеста, Джинджер Грэхем и Джо Кэннона за то, что научили нас, что значит действовать Над чертой.

Мы также хотим поблагодарить нашего соавтора и агента Майкла Шелла за его вдумчивые предложения, мастерство редактора и поддержку на протяжении всего процесса. Он также является примером человека, который живет Над чертой и всегда помогает своей команде получать отличные результаты.

Мы также благодарны за отклики, полученные от многих людей, которые ознакомились с оригинальным изданием книги и с исправленной рукописью: Обри Пинейро, Бред Старр, Джон Гровер, Эдриен Сигмен, Трейси Скоузен и коллектив компании Partners In Leadership. Помимо этого, мы выражаем свою благодарность Крису Кроллу, Джону Финку, доктору Майклу Джертсу, Тому Касперу, Рэну Джонсу, Дейву Плайлеру, Роберту Скаггсу и Тому Пауэру из издательства Prentice Hall. Большую ценность для нас представляет подробный разбор работы нашими отцами – Крейгом Коннором, Фредом Смитом и Уинстоном Хикманом. Им мы выражаем свою признательность за их вклад в этот проект, постоянную поддержку и непрерывный энтузиазм.

Благодарим нашего редактора, Эдриана Закхайма, который постоянно вдохновлял нас и оказал большую поддержку в выпуске этого юбилейного, десятилетнего издания «Принципа Оз».

Понятие и слово «ответственность» нам знакомо очень давно, а точнее с детства. Обычно мы его слышали от учителей и родителей, когда что-то шло не так. Поэтому, когда во взрослой жизни нам задают вопрос «Кто за это отвечает?», часто хочется отвести глаза и показать пальцем куда-то подальше от себя. Даже в словаре Ожегова и британском Webster в определении слова «ответственность» говорится о вине, проступке и неизбежности наказания.

Книга «Принцип Оз» по-новому смотрит на понятие «ответственность» и рассматривает его с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие. Она учит начинать с себя и только после этого требовать ответственности от других, а также пошагово показывает, как это можно сделать. Книга написана лично для вас и для достижения ваших результатов вне зависимости от того, специалист вы или топ-менеджер. Она ставит перед вами зеркало и заставляет подумать в первую очередь о себе и своих действиях с точки зрения ответственности за достижение или недостижение результатов. Она помогает увидеть и осознать свою непосредственную роль в том, что происходит или не происходит в вашей жизни. Лично для меня она стала источником мотивации и силы посмотреть по-новому на себя, свою работу, своих коллег и партнеров и начать двигаться по пути изменений в себе, по маршруту осознания и развития личной ответственности.

Надеюсь, вы тоже захотите пройти свой маршрут, используя эту книгу как путеводитель! Желаю вам много открытий и интересных находок на этом пути!

Думаем, многие согласятся с тем, что потребность в более ответственных организациях, коллективах и отдельных лицах только возросла с тех пор, как «Принцип Оз» был впервые опубликован десять лет назад. Кто будет отрицать экономическую необходимость в ответственности как ключевом элементе любой корпоративной культуры? Люди, принимающие на себя ответственность и действующие Над чертой, всегда добиваются результатов в организациях. В компании, где много ответственных людей, происходят необычайные и даже совершенно неожиданные вещи.

За последние десять лет мы с удовольствием наблюдали и чувствовали воздействие Принципа Оз. Снова и снова мы понимали, что ответственность приносит результаты, когда подсчитывали акционерную стоимость, увеличение прибыли, снижение издержек и повышение производительности у клиентов и других лиц, успешно внедривших в своих организациях большую степень ответственности. Помимо увеличения финансовых показателей мы также стали свидетелями улучшения морального климата, поскольку люди начинали больше любить свою работу, научились более умело справляться с ежедневными проблемами и получили результаты, которые желали получить.

То, как Принцип Оз повлиял на личную жизнь наших читателей и клиентов, потрясло нас до глубины души. Их невыдуманные рассказы свидетельствуют, что Принцип Оз чудесным образом работает как в нашей личной жизни, так и в профессиональной. И хотя увеличение ответственности не может стать лекарством от всех бед в мире, оно дает крепкий фундамент, на котором можно создавать долгосрочные решения.

Предприятия по всему миру переходят к новым принципам работы – разукрупнению, стабилизации, наделению полномочиями, работе в команде, снятию ограничений, созданию базы знаний, нетворкингу, наполнению качеством, постоянному совершенствованию, построению карты процессов, преобразованию и реинжинирингу. Некоторым компаниям это принесло значительный доход. Однако для многих других бесконечное множество существующих формул успеха, теоретических и практических, представляется трудным в исполнении или просто нелепым, с их помощью нельзя достичь обещанных результатов. Мы считаем – все эти увлечения и популярные программы не достигли своей цели потому, что в их составе отсутствует один существенный ингредиент: тот факт, что результаты исходят от людей, которые для их достижения принимают на себя ответственность. Ответственность. Без нее ни одна программа не станет успешной; с ней любая программа сделает гораздо больше, чем обещают промоутеры.

Издано при содействии компании DOOR Russia

Ответственный редактор В. Соловьев

Руководитель проекта М. Султанова

Арт-директор Л. Беншуша

Компьютерная верстка А. Соболев, А. Кудрявцев

Корректор И. Астапкина

© Roger Connors, Tom Smith, and Craig Hickman, 1994, 2004

This edition published by arrangement with the Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Интеллектуальная Литература», 2021

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Главное в бизнесе – это результат, достижение поставленных целей. И если, несмотря на все вложенные усилия, цель не достигнута, то, оглядываясь назад, довольно легко увидеть моменты, где можно принять немного другое решение, не пройти мимо какого-то, на первый взгляд, незначительного факта. Я думаю, большинство руководителей и владельцев компаний многое бы отдали за умение «вовремя увидеть» и принять верное решение. И сейчас вы держите в руках книгу, которая даст вам намного больше, чем просто ответы на эти вопросы.

Книга написана так хорошо и доступно, что довольно легко понять основные идеи «Принципа Оз» – простые и актуальные, перестраивающие мышление и меняющие наше поведение как в профессиональной, так и в личной жизни. Следуя им, вы будете знать, как достичь прогресса быстрее, чем раньше, сможете с легкостью предпринимать необходимые действия. И, поверьте, новые, впечатляющие результаты не заставят себя ждать!

Ответственность – тема, знакомая каждому, но чаще всего она ассоциируется у нас со словами «делегировать», «избежать» или «переложить на кого-то другого». Говорят, даже есть такие особые люди – «ответственные»… Мы ежедневно сталкиваемся с этой темой и в бизнесе, и в личной жизни – ведь мы несем ответственность не только перед компанией, но и перед собственной семьей, и даже перед своей страной. «Принцип Оз» помогает избавиться от заблуждений в этом критически важном вопросе и научиться использовать собственную ответственность для преодоления тех препятствий, которые встают на пути к желаемым результатам.

«Виктор Гюго сказал: „Лишь одна вещь сильнее всех армий на земле: это идея, время которой пришло“. Я верю, что Принцип Оз – это та самая идея, которая изменит деловую Америку и подготовит нас к жизни в XXI веке».

«»Принцип Оз» – это продуманный и прямой подход к сложной проблеме ответственности. В книге изложены методика и подход к усилению ответственности для обеспечения максимальной эффективности любой организационной инициативы. Я на собственном опыте убедился в том, что реализация концепций, изложенных в „Принципе Оз“, позволяет улучшить результаты каждого отдельного сотрудника и компании в целом».

«»Принцип Оз» действительно помогла разобраться в том, что такое ответственность, и значительно улучшить эффективность. Наша организация не только внедрила этот принцип, но и усовершенствовала действия Над чертой. Наиболее важным является то, что Принцип Оз помогает новым представителям, присоединяющимся к организации, очень быстро понять, чем именно является компания Pfizer Pratt Pharmaceuticals, ее культуру и то, как мы работаем в группе».