📖 Стиль компромисса, 11.6. Стиль разрешения конфликтов, Глава 11. Управление конфликтами. Управление конфликтами. Шейнов В. П. Страница 347. Читать онлайн — Bookap.info

Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что Вы действуете
совместно с другим челове­ком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы мо­жете
использовать этот подход, когда исход дела чрезвы­чайно важен для другого человека
и не очень существен для Вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в кото­рых
Вы не можете одержать верх, поскольку другой чело­век обладает большей властью;
таким образом, Вы уступа­ете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент. Томас и Кил-менн
говорят, что Вы действуете в таком стиле, когда жер­твуете своими интересами в пользу
другого человека, усту­пая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, Вы
откладываете свои интересы в сторону, то лучше посту­пать таким образом тогда, когда
Ваш вклад в данном слу­чае не слишком велик или когда Вы делаете не слишком большую
ставку на положительное для Вас решение проб­лемы. Это позволяет Вам чувствовать
себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но Вы не захо­тите приспосабливаться
к кому-то, если Вы будете чувст­вовать себя обиженным. Если Вы считаете, что уступаете
в чем-то важном для Вас, и чувствуете в связи с этим неудов­летворенность, то стиль
приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемле­мым
и в той ситуации, когда Вы чувствуете, что другой че­ловек не собирается в свою
очередь поступиться чем-то или что этот человек н& оценит сделанного Вами. Этот
стиль следует использовать тогда, когда Вы чувствуете, что, немного уступая, Вы
теряете мало. Или же Вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент
необ­ходимо несколько смягчить ситуацию, а потом Вы пред­полагаете вернуться к этому
вопросу и отстоять свою пози­цию.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку Вы можете
использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие
состоит в том, что Вы действуете вместе с другим человеком; Вы участвуете в ситуации
и соглашае­тесь делать то, чего хочет другой. Когда же Вы применяете стиль уклонения,
Вы не делаете ничего для удовлетворе­ния интересов другого человека. Вы просто отталкиваете
от себя проблему.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых реко­мендуется стиль приспособления:

— Вас не особенно волнует случившееся;

— Вы хотите сохранить мир и добрые отношения с други­ми людьми;

— Вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать
свои интересы;

— Вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для Вас;

— Вы понимаете, что правда не на Вашей стороне;

— у Вас мало власти или мало шансов победить;

— Вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок,
если Вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая,
что он совершает ошибку.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека,
Вы можете смягчить конфликт­ную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в

дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или
же Вы можете использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время так,
чтобы потом можно было добиться окончательного жела­тельного для Вас решения.

Стиль сотрудничества

Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя это­му стилю, Вы активно участвуете
в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом со­трудничать
с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению
с большинством других подходов к конфликту, поскольку Вы сначала «вы­кладываете
на стол» нужды, заботы и интересы обеих сто­рон, а затем обсуждаете их. Однако если
у Вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для Вас зна­чение, то
это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов
всех сторон.

Этот стиль особенно эффективен, когда стороны име­ют различные скрытые нужды.
В таких случаях бывает за­труднительным определение источника неудовлетворен­ности.
Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные
цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта.
Однако существует различие между внешни­ми декларациями или позициями в споре и
подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной
ситуации.

Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть медлительность служащего.
Но эта медлитель­ность может скрывать более глубокий конфликт, причина которого
— неудовлетворенность работой (недостаточное уважение, признание или недостаточная
ответственность, что отчуждает человека от его работы). Если оказывать воздействие
только на поверхностные проявления, то это будет подобно всего лишь внешнему косметическому
ре­монту, низкая эффективность которого проявится со вре­менем, поскольку корни
проблемы останутся. Человек может перестать быть медлительным, но тогда он будет
прибегать к неосознанному саботажу, устраивая дополни­тельные перерывы в работе
или используя в личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том, что
он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и оплачивается недостаточно.
И это будет его способ получе­ния некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества
по­буждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Служащий
в описанной выше ситуации может прямо заявить о том, что он нуждается в признании,
в более высокой оценке и ответственности. Если его началь­ник поймет это, то он
пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет в большей степени
посвящать себя работе, и, таким образом, проблема медлительности будет решена с
дополнительными положительными эф­фектами.

Иными словами, для успешного Использования стиля сотрудничества необходимо затратить
некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения
истинных желаний обеих сторон. Раз Вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта,
Вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые
компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в описан­ных ниже ситуациях:

— решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от
него устраниться;

— у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отноше­ния с другой стороной;

— у Вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению
конфликтов на почве долгосрочных проектов);

— и Вы, и другой человек осведомлены в проблеме, и же­лания обеих сторон известны;

— Вы и Ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться
над выработкой реше­ния;

— Вы оба способны изложить суть своих интересов и вы­слушать друг друга;

— обе вовлеченные в конфликт стороны обладают рав­ной властью или хотят игнорировать
разницу в поло­жении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подхо­дом к решению задачи определения
и удовлетворения ин­тересов обеих сторон. Однако это требует определенных

усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь
объяснить свои желания, вы­разить свои нужды, выслушать друг друга и затем вырабо­тать
альтернативные варианты и решения проблемы. От­сутствие одного их этих элементов
делает такой подход не­эффективным. Сотрудничество среди прочих стилей яв­ляется
самым трудным, однако оно позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны
решение в слож­ных и важных конфликтных ситуациях.

Стиль компромисса

В середине сетки находится стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах,
чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Ины­ми словами,
Вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания
другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгу­ясь для разработки
компромиссного решения.

Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс
достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; Вы уступаете
в чем-то, другой человек также в чем-то усту­пает, и в результате Вы можете прийти
к совместному решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы, как в случае при­менения
стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих
желаниях.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случа­ях, когда Вы и другой человек
хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для Вас невыполнимо. На­пример,
Вы оба хотите занять одну должность или, нахо­дясь в отпускеъдвоем, Вы хотите провести
его по-разному. Следовательно, Вы вырабатываете некоторый компро­мисс, основанный
на незначительных взаимных уступках. Например, в случае совместного отпуска Вы можете
дого­вориться следующим образом: «Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть
— на берегу моря».

Стиль сотрудничества отличается тем, что, используя его, Вы бы старались найти
скрытые интересы и вырабо­тать решение, исходя из них. Например, если Вы оба пре­тендуете
на выполнение какой-то функциональной обя­занности, то, всесторонне обсудив этот
вопрос, Вы можете прийти к выводу, что в действительности Ваш интерес не

связан с какой-то конкретной функцией на службе; про­сто Вы хотите добиться признания,
связанного с тем, что Вам доверяют ее выполнять; при этом Вы можете добиться его
иным способом. Вы можете добиться большего обес­печения со стороны секретариата
и большего рабочего по­мещения. При использовании стиля сотрудничества Вы сосредоточиваете
внимание на удовлетворении скрытых нужд и желаний; применяя стиль компромисса, Вы
рас­сматриваете конфликтную ситуацию как нечто данное и ищете способ повлиять на
нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками. Целью сотрудничества явля­ется
выработка долгосрочного взаимовыгодного решения; в случае компромисса это может
быть сиюминутный под­ходящий вариант. В результате удачного компромисса че­ловек
может выразить свое согласие следующим образом: «Я могу смириться с этим». Ударение
делается не на реше­нии, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на ва­рианте,
который можно выразить словами: «Мы не можем оба выполнить полностью свои желания,
следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы смириться».

В таких ситуациях сотрудничество может оказаться даже невозможным. Возможно,
что ни один из Вас не име­ет ни времени, ни сил, необходимых для него, или Ваши
интересы исключают друг друга. И тогда Вам может по­мочь только компромисс.

Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:

— обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

— Вы хотите получить решение быстро, потому что у Вас нет времени или потому
что это более экономичный и эффективный путь;

— Вас может устроить временное решение;

— Вы можете воспользоваться кратковременной выго­дой;

— другие подходы к решению проблемы оказались неэф­фективными;

— удовлетворение Вашего желания имеет для Вас не слишком большое значение, и
Вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

— компромисс позволит Вам сохранить взаимоотноше­ния, и Вы предпочитаете получить
хоть что-то, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью
прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать этот подход с самого начала, если
Вы не обладаете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество
невозможно и если никто не хочет односторонних уступок. Таким обра­зом, Вы частично
удовлетворяете свои.интересы, а другой человек — частично свои, при этом Вы всегда
можете в бу­дущем попытаться использовать иной подход к разреше­нию конфликта, если
первичный компромисс, как Вам кажется, устраняет проблему ненадолго.

Когда Вы стараетесь найти компромисс с кем-то, Вам следует начинать с прояснения
интересов и желаний обе­их сторон. После этого необходимо очертить область сов­падения
интересов. Вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны,
быть гото­вым к уступкам, обмену услугами и т. п. Продолжайте пе­реговоры до тех
пор, пока Вы способны выработать при­емлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок.
В идеальном варианте компромисс устроит Вас обоих.

Определение своего собственного стиля

Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях
и ни один из них не мо­жет быть выделен как самый лучший. В принципе, Вы дол­жны
уметь эффективно использовать каждый из них и со­знательно делать тот или иной выбор,
учитывая конкрет­ные обстоятельства. Наилучший подход будет определять­ся конкретной
ситуацией, а также складом Вашего харак­тера. Предпочитать одни стили другим — естественно,
но жесткое предпочтение может ограничить Ваши возмож­ности. Таким образом, важно
определить для себя свои приоритеты, а также возможные альтернативные вариан­ты.
Это позволит Вам быть более свободным в выборе при столкновении с конкретными конфликтными
ситуация­ми.

Если Вы отмечаете для себя, что предпочитаете не при­менять какой-то стиль или
что чувствуете себя некомфор­тно при его использовании, то Вы можете развить способ-ность
его применения. Например, если чувствуете, что стараетесь в большей мере приспосабливаться
к другим, чем отстаивать свою собственную позицию, то Вам следу­ет поработать над
увеличением напористости и укрепле­нием воли. Тогда в соответствующих ситуациях
Вы сможе­те применять стиль конкуренции. Или если чувствуете, что слишком часто
соглашаетесь на компромисс, будучи очень нетерпеливым человеком, то, может быть,
Вы смо­жете научиться терпению в серьезных конфликтных ситу­ациях, после чего спокойное
сотрудничество поможет Вам найти лучшее решение.

Первым шагом является определение характерного для Вас стиля разрешения конфликта.
Вполне вероятно, что чаще всего Вы используете один или два стиля, как ис­полнитель,
который обычно имеет свой репертуар. В не­которых случаях Вы можете иметь один предпочтитель­ный
стиль (Ваш первичный подход к разрешению конф­ликтов) и другие стили, которые Вы
используете не так ча­сто (Ваши вторичные или третичные подходы). Или Вы можете
иметь два равнозначных предпочтительных стиля, например приспособления и уклонения,
— если Вы, ска­жем, ничего не делаете для предотвращения конфликта, и тогда Вас
можно считать в этом отношении «бимодаль­ным». Если Вы имеете три характерных стиля,
например борьба, отступление и компромисс, — Вас можно отнести к «тримодальным»
личностям.

Томас и Килменн разработали тест, названный тестом на стиль разрешения конфликтов,
который позволяет для каждого человека составить его оценочную характеристи­ку в
баллах, соответствующую его реакции на конфликт­ную ситуацию. Они создали этот тест,
проводя опросы среди менеджеров. Их ответы были использованы для: определения некоторого
уровня, по отношению к которо­му проводится оценка любого другого человека; когда
Вы подвергнетесь этому тесту, Ваши ответы оцениваются в баллах, соответствующих
степени близости к ответам ме­неджеров для каждого стиля или его разновидности.

Этот тест может быть очень полезным для того, чтобы Вы могли лучше разобраться
в самом себе. Может быть, Вы уже имеете представление о том, какие стили являются
предпочтительными для Вас, но этот тест поможет Вам взглянуть на свой характерный
подход объективно, анализируя вашу реакцию на широкий спектр конфликтных ситуаций.

Когда я впервые проходила этот тест с группой менеджеров не­коммерческого профиля,
большинство экзаменуемых довольно точно определило свои предпочтительные стили в
разрешении кон­фликтов. Результаты теста подтвердили эти первичные оценки и предоставили
дополнительную информацию о характерной форме реакции. Полученные мною результаты
показали, что я занимаю от­носительно высокий уровень в конкуренции, уклонении и
компро­миссе, но явно низкий — в сотрудничестве и приспособлении. Я по­думала, что
к этим выводам можно было бы прийти и без теста, по­скольку мне нравится принимать
решения быстро, концентриро­вать силы на том, чтобы получать действительно желаемое,
и поско­льку большинство конфликтов я не считаю настолько важными для себя, чтобы
тратить силы на отстаивание своей позиции. Однако тест помог мне осознать, как много
я могла бы выиграть, научив­шись сотрудничать и представлять свои интересы в дискуссии.
Дру­гие также получили подтверждение своим исходным самооценкам, но обнаружили,
что тест помог им лучше понять формы реакций, которые проявляются в их каждодневной
жизни. Когда позднее я подверглась этому тесту снова, чувствуя себя более агрессивной
и напористой, то по уровню я даже оказалась выше для конкуренции и компромисса.
Результаты теста отразили произошедшие во мне со временем изменения.

Сейчас Вы можете сами пройти этот тест или быстро поставить самому себе оценку
на основании вопросов и от­ветов в отношении применения каждого из упомянутых стилей.
Затем Вы сможете определить для себя, какой из них Вы используете чаще всего, какой—лучше
всего, какой — меньше всего, какой наиболее удобен для Вас. Таблица 1 поможет Вам
упорядочить свои ответы.

Когда Вы будете заниматься этим, записывайте первый ответ, ко­торый пришел Вам
в голову; как правило, он более правилен, так как соответствует наиболее непосредственной
и интуитивной реак­ции.

Отвечая, не старайтесь припомнить свою реакцию на последний конфликт или на самый
крупный конфликт, в котором Вы участво­вали. Лучше представьте себе свое обычное
поведение в конфликт­ных ситуациях за последние несколько лет. И не пытайтесь задумы­ваться
над тем, какой из подходов правильнее было бы применить — нет правильного или неправильного
подхода, так как все зависит от конкретной ситуации.

В будущем Вы всегда можете расширить репертуар стилей в зависимости от Вашего
отношения к результа­там теста. Но сейчас необходимо зафиксировать Вашу первичную
реакцию на ту или иную конфликтную ситуа­цию. Таблица даст Вам общую картину того,
что Вы предпочитаете в большей или меньшей степени и насколько комфортны для Вас
те или иные стили.

Проставьте в каждой колонке оценки стилям разре­шения конфликта от 1 (высокая)
до 5 (низкая) в зависи­мости от того, насколько этот стиль, по Вашему мнению, используется
Вами в большинстве конфликтных ситуа­ций. Если Вы чувствуете неуверенность, ставьте
равные оценки. Затем перескакивайте на следующее подходящее число для последующей
оценки.

Например, если два стиля равны по первому месту в категории, то третий стиль
получит число 3 для третьей.

Для примера того, как может выглядеть система оценок для кате­гории «Используется
чаще всего», можно привести следующий ре­зультат: конкуренция — 2, уклонение — 5,
приспособление — 3, со­трудничество — 4, компромисс — 1.

Как я обычно реагирую на конфликтные ситуации

Метод использования и отношение к использованию

Таблица 1

Оценка Вашего подхода к конфликту

Теперь, когда Вы имеете более ясную картину того, как Вы обычно действуете в
конфликтной ситуации, Вы можете определить, насколько комфортно Вы чувствуете себя,
применяя предпочитаемый подход, и что Вы можете получить, развивая способность использования
других стилей. С этой целью вспомните конкретные ситуации, в которых Вы участвовали,
и те стили, которые Вы исполь­зовали. В некоторых случаях Вы могли применять различ­ные
подходы.

Затем рассмотрите итоги для каждой из этих ситуа­ций. Был ли эффективен Ваш подход
к разрешению кон­фликта? Достигли ли Вы желаемого? А другая сторона? Считаете ли
Вы, что использованный Вами подход спо­собствовал получению благоприятного результата?
Или Вы считаете, что этот подход не оправдал себя? Если это так, то какой подход,
по Вашему мнению, следовало бы использовать?

Например, если в подходе к разрешению конфликта Вы предпо­читаете конкуренцию,
соперничество, то это означает, что обычно отстаиваете свою позицию и предпочитаете
быстрое решение проб­лемы. Когда Вы обладаете для этого достаточной властью, этот
под­ход может быть эффективным. Вы можете вынудить другого челове­ка согласиться
с Вами и сделать то, чего Вы хотите.

Но иногда, даже добившись внешнего согласия, Вы можете заме­тить, что этот подход
дает отрицательные результаты. Возможно, та­ким образом Вы обидели другого человека
и он пытается отыграться иным способом, например за счет сплетен или саботажа.

В некоторых случаях Вы можете обнаружить, что этот подход не действует с самого
начала. Возможно, в конф­ликте участвуют другие напористые и волевые люди, кото­рые
сопротивляются Вашей воле и отстаивают собствен­ную позицию, ч

Аналогичным образом, если Вы предпочитаете стиль уклонения, оцените, насколько
этот стиль подходит Вам. Чувствуете ли Вы себя более комфортно, когда конфликт­ные
вопросы открыто обсуждаются или когда они игнори­руются? Или сожалеете ли Вы о том,
что не решили ту или иную проблему?

Если же Вы предпочитаете стиль приспособления, то спросите самого себя, хорошо
ли Вы чувствуете себя в об­щем случае, делая уступки? Хорошо ли Вы чувствуете себя
в отношении поддержки того, что хочет делать другой че­ловек? Или Вы ощущаете некоторое
раздражение либо обиду, когда Ваши интересы остаются неудовлетворенны­ми?

Если Вы предпочитаете компромиссы или сотрудниче­ство, то задайте себе аналогичные
вопросы для того, чтобы установить, эффективен ли, как правило, выбранный Вами стиль
или лучшие результаты мог бы дать иной подход.

Цель этого упражнения состоит в том, чтобы уяснить, что имеется несколько подходов
к разрешению конфлик­та, каждый из которых может оказаться полезным для Вас. Вы
уже можете использовать все эти стили, даже если со­знательно не планировать, где,
когда и как лучше их при­менять. Во многих случаях Ваши обычные подходы могут давать
положительные результаты. Однако в иных случаях может быть предпочтительным другой
подход. Пересмотр прошлых конфликтов может помочь Вам установить, на­сколько эффективными
были предпочитаемые Вами сти­ли (а также стили окружающих Вас людей). Вы можете
об­наружить, что Вам следует в большей мере использовать иные подходы. Если это
так, то Вам необходимо развивать свою способность применять их, чтобы Вы могли в
зави­симости от характера конфликта, который может встрети­ться Вам в будущем, осознанно
выбирать соответствую­щий стиль, который даст наилучшие результаты.

Нижеследующая таблица поможет очертить те облас­ти, в которых Вам следует развивать
свои способности. Кроме того, она поможет более осознанно делать выбор и реагировать
на конфликтные ситуации, что позволит Вам в будущем легче справляться с конфликтами.
Сознавая это, Вы сможете определить, действительно ли это тот от­вет, который Вы
хотите дать? К тому же Вы разовьете чув­ство объективности, так что сможете, находясь
в конф­ликтной ситуации, справляться с самим собой и рациона­льно выбирать то, что
Вы хотите делать.

Впишите в таблицу 2 некоторые самые важные для Вас конфликтные ситуации, с которыми
Вам доводилось стал­киваться;

— укажите стиль или стили, которые Вы при этом исполь­зовали;

— оцените общую эффективность каждого стиля в конф­ликтной ситуации;

— отметьте, каков, по Вашему мнению, был результат ис­пользования того или иного
стиля — положительный или отрицательный.

205

Наконец, отметьте, какой другой стиль (или стили) Вы могли бы использовать с
большим успехом.

Логическая схема определения альтернативного под­хода: что бы Вы могли сказать?
Как бы реагировали на это другие и Вы сами? Какими бы могли быть сейчас Ваши взаимоотношения?

Таблица 2

Н. Б. Гришина

Разделы:Скорочтение — как читать быстрее |
Онлайн тренинги по скорочтению. Пошаговый курс для освоения навыка быстрого чтения |

Проговаривание слов и увеличение скорости чтения |
Угол зрения — возможность научиться читать зиг-загом |
Концентрация внимания — отключение посторонних шумов
Медикаментозные усилители — как повысить концентрирующую способность мозга |
Запоминание — Как читать, запоминать и не забывать |
Курс скорочтения — для самых занятых |
Статьи |
Книги и программы для скачивания |
Иностранный язык |
Развитие памяти |
Набор текстов десятью пальцами |
Медикаментозное улучшение мозгов |
Обратная связь