Стереотипизация как важный фактор в восприятии и познании людьми друг друга – тема научной статьи по психологическим наукам читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

овоположником гуманистической теории личности, как и вытекающей из нее мотивационной теории иерархии потребностей, является известный американский ученый, профессор психологии Абрахам Маслоу.

Мотивационные процессы явились сердцевиной гуманистической теории личности. Маслоу описал человека как «желающее существо», которое редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Если одна потребность удовлетворена, другая всплывает на поверхность и направляет внимание и усилия человека. Когда человек удовлетворяет и ее, еще одна настойчиво требует удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают.

Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктоидные, и что они организованы в иерархическую систему приоритетов, состоящую из пяти групп потребностей, расположенных в следующей последовательности:

• физиологические потребности,

• потребности безопасности и защиты,

• потребности принадлежности и причастности,

• потребности уважения,

• потребности самоактуализации.

Схематически иерархию потребностей Маслоу часто изображают в виде пирамиды, основанием которой являются физиологические потребности, а вершиной – потребности самоактуализации.

Самыми основными, сильными и неотложными из всех человеческих потребностей являются потребности, существенные для физического выживания. В эту группу включаются потребности в пище, питье, сне, физической активности. Физиологические потребности непосредственно касаются биологического выживания человека и должны быть удовлетворены на каком-то минимальном уровне прежде, чем любые потребности более высокого уровня станут актуальными. Потребности поддержания жизни являются решающими для понимания поведения человека и очень важными для управления поведения человека.

Когда физиологические потребности в достаточной мере удовлетворены, для человека приобретают значение другие потребности, часто называемые потребности безопасности и защиты. Это потребности в стабильности, в законе, в порядке, в предсказуемости событий. Потребности в безопасности и защите определяют заинтересованность человека в долговременном выживании. В организационной среде эти потребности отражают стремление работника иметь надежную и высооплачиваемую работу, стремление его к четко выстроенной организационной структуре, к понятным задачам, к упорядоченному режиму работы.

Третий ряд в пирамиде Маслоу составляют потребности принадлежности и причастности. На этом уровне люди стремятся устанавливать привязанности с другими, в своей семье, а в условиях организации – в группе. Групповая принадлежность становится доминирующей целью для человека. Потребность принадлежности и причастности является наиболее важной социальной потребностью человека. Кроме этого, эта потребность отражает стремление человека любить и быть любимым.

Потребности уважения человек пытается удовлетворить, чаще всего, одновременно с потребностями принадлежности и причастности. Уважение состоит из самоуважения и уважения другими. Самоуважение включает в себя такие понятия, как компетентность, уверенность, достижения, независимость и свобода. Человеку нужно знать, что он достойный человек, может справляться с задачами и требованиями, которые предъявляет жизнь. Уважение другими основывается на престиже, признании, репутации, статусе, оценке. В этом случае человеку нужно знать, что то, что он делает, признается и оценивается как значимое другими людьми – членами семьи, коллегами, руководителями.

И, наконец, если все вышеупомянутые потребности в достаточной мере удовлетворены, на передней план могут выступить потребности самоактуализации. Маслоу охарактеризовал самоактуализацию как желание человека стать тем, кем он может стать. Человек, достигший этого высшего уровня, добивается полного использования своих талантов, способностей и потенциала личности. Ученый, художник, инженер, руководитель, рабочий – все могут актуализировать свой потенциал, выполняя наилучшим образом то, что они делают.

Но далеко не все люди (по оценке Маслоу – всего 1% человечества) самоактуализируются. Этому способствует и неблагоприятное внешнее окружение человека, и влияние потребностей безопасности. Процесс самоактуализации требует от человека постоянной готовности рисковать, ошибаться, отказываться от старых привычек и установленных правил. А это может увеличить тревогу и страх человека, инициирует возврат к стабильности и безопасности.

В дополнение к своей иерархической концепции мотивации Маслоу выделил две глобальные категории мотивов человека: дефицитарные мотивы (Д-мотивы) и мотивы роста (Б-мотивы). Дефицитарные мотивы включают в себя удовлетворение низкоуровневых потребностей в мотивационной иерархии и являются стойкими детерминантами поведения человека. Дефицитарная мотивация нацелена на изменение существующих условий, которые воспринимаются как неприятные, фрустрирующие или вызывающие напряжение.

В отличие от Д-мотивов, мотивы роста (метамотивы) имеют отдаленные цели, связанные со стремлением актуализировать наш потенциал. Мотивация роста предполагает не столько возмещение дефицитарных состояний (то есть уменьшение напряжения), сколько расширение кругозора (то есть увеличение напряжения).

Дефицитарная жизнь человека, движимая его Д-мотивами, характеризуется рутиной и однообразием, нацелена на постоянное желание ощущать безопасность и удовлетворение. В то же время Б-жизнь — это усилие или рывок, когда человек использует все свои способности в полную силу. Б-жизнь включает в себя наиболее счастливые и волнующие моменты человеческого существования, а также моменты величайшей зрелости, индивидуальности и наполненности.

10. Теория «экономического человека».

Ф.Тейлор — родоначальник первой наиболее известной системы научного управления — системы научной организации труда работников, основатель «школы научного управления» — в 1900-1910 гг. Проводил исследования и эксперименты о природе и причинах роста производительности труда рабочих, на ряде промышленных предприятий Америки.

В свете этой системы эффективность труда работников зависит от двух основных взаимно дополняющих направлений мотивации:

а) изменения условий труда на основе научной организации труда;

б) усилий непосредственного руководства по поддержанию делового сотрудничества.

Тейлор дает упрощенное представление о мотивах человека, по его идее работодатель имеет дело с экономически мотивированным работником (отсюда название «теория экономического человека»);

— ему свойственно естественное уклонение от труда, а искусство руководителя воспротивится этому через ряд разумных уловок и побудить человека трудиться;

— человек в высшей степени мотивирован экономическими стимулами и всегда будет выполнять лишь то, что удовлетворяет его главные интересы.

Система Тейлора предполагает обязательное проведение в жизнь некоторых основных прогрессивных положений:

а) каждому работнику следует по возможности поручать выполнение наиболее сложной работы, максимально соответствующей его умениям и способностям;

б) каждого работника поощрять так, чтобы его трудовая отдача и эффективность труда были бы максимальными.

Авторы и сторонники теории человеческих отношений критикуют Тейлора за то, что знал и проповедовал один единственный — экономический путь мотивирования труда работников.

Разработка и внедрение системы Тейлора были, прогрессивны для своего времени и дали положительные результаты. Так, первая система научной организации труда работников вызвала значительный скачок производительности труда; разработала основы специализации, стандартизации и рационализации труда; сделала мотивацию по типу «кнута и пряника» наиболее эффективной; связала поручаемую работу со способностями, склонностями и умениями работников; связала поощрение работников с активизацией их личной трудовой отдачи.

По мере развития производства упрощенное представление о мотивах работника ставится тормозом на пути мотивации трудового поведения.

На смену фундаментальных, но грубых теорий мотивации приходит более тонкое и динамичное изучение человеческого фактора.

Классическая система Ф.Тейлора критикуется по ряду основных положений с точки зрения современных представлений о мотивации трудового поведения работников

11. Понятие «организационная культура». Типы организационных культур.

Главным регулирующим фактором организационного поведения является организационная культура.

Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений.

Любая организация воспринимается обществом, клиентами и покупателями в зависимости от существующей в ней культуры. Представления сотрудников о правильном и неправильном, о том, что для них наиболее важно, традиции и ритуалы образуют корпоративный дух, который является духовным компонентом организации в отличие от материального. Этот компонент оказывается решающим средством в обеспечении успеха.

Компонентами культуры являются: идеальные цели; господствующие идеи и ценности; выдающиеся деятели и ролевые модели; принятые стандарты и правила; неформальные каналы коммуникации.

Культура оформляется тремя документированными, декларированными и осознанными составляющими организационной культуры: миссия организации; философия организации; кодекс поведения сотрудников.

В понятие «организационная культура» входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т. д.

Свойства организационной культуры:

• формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

• общность: знания, ценности, установки, обычаи используются группой для удовлетворения потребностей ее членов;

• основные элементы культуры организации не требуют доказательств – они сами собой разумеются;

• иерархичность и приоритетность: любая культура предполагает ранжирование ценностей; часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна;

• системность: организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Среди функций организационной культуры выделяются:

1. Общие функции делятся на регулирующие и функции воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации.

2. К специфическим относятся следующие функции:

• охранная: культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;

• интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп;

• регулирующая: организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают, как люди должны вести себя в процессе работы;

• заменяющая, или функция субститута формальных отношений;

• образовательная и развивающая;

• функция управления качеством;

• функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;

• функция легитимации организационной деятельности.

Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная структура.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 41; Нарушение авторских прав

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организаций.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры:

заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры — это процесс постоянный.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу поступающему задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Соискателю же следует задавать вопросы, отвечающие его целям, формирующие его требования.

Вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю: какова философия организации в отношении к молодым специалистам? каковы шансы получения жилья?

сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)? каковы перспективы развития организации? имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией? практикуются ли в организации сверхурочные работы? какие системы оплаты труда в организации? кто является конкурентом организации?

Схема управления деловой карьерой организации: Руководитель системы управления персоналом — Руководитель подразделения, осуществляющего управление деловой карьерой и кадровым резервом — Отбор специалистов, притязающих на карьерный рост — Экспертное оценивание деловых и личностных качеств — Стажировки внутри и вне организации — Ротация должностей и ротация работы — Внутриорганизационное обучение

— Аутогенный менеджмент по программе самосовершенствования — Конкурс профессионального мастерства — Консультирование

— Консультационный центр (внутриорганизационный)

Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 13; Нарушение авторских прав

Важной особенностью предпринимательства является экстремальность условий и ситуаций, в которых приходится действовать, поскольку эта инновационная модель как никакая другая модель экономического поведения реализуется в системе рыночной неопределенности и риска. И если оценке и калькуляции самих предпринимательских рисков посвящено достаточно много исследований, то экзистенциальный аспект этой проблемы еще не стал, особенно в отечественной науке, объектом пристального внимания. Очевидно, что за любыми, какими угодно сложными схемами рациональной реконструкции этого феномена не может скрыться тот факт, что предприниматель – конкретный человек. Он стремится на свой страх и риск преодолеть рыночную неопределенность и несет в связи с этим полную ответственность за свои поступки и действия, в том числе капиталом, имуществом, репутацией, здоровьем и даже жизнью.

Неопределенность будущего и связанные с нею экзистенциальные состояния постоянно сопровождают реально действующего предпринимателя. Иррациональность поступков и действий в этих ситуациях очевидна. Поэтому процессу достижения предпринимательского результата всегда сопутствуют обстоятельства, порождающие тревогу и страх за успех дела, с которыми действующий предприниматель должен считаться и которым он должен противостоять. Кроме того, он перманентно находится в маргинальных ситуациях, которые преодолевает, постоянно противодействуя тем, кто претендует на его успех.

Таким образом, существенной особенностью поведения предпринимателя является то, что он функционирует в условиях ситуационных лимитов (времени и других ресурсов), которые ограничивают жизненное пространство его действий и часто сводят на нет рациональные калькуляции будущего успеха. На эту особенность обратил внимание Г. Одиорне, раскрыв так называемый экзистенциальный модус предпринимательского поведения[59]. Предприниматель (экзистенциальный менеджер, по версии Г. Одиорне) действует в стохастически изменяющейся рыночной обстановке, в системе перманентно возникающих и исчезающих новых проблем и парадоксальных ситуаций. С точки зрения Г. Одиорне, важное место в поведении предпринимателя занимает поиск удачи и нейтрализация неудач, которые нельзя абсолютно точно предвидеть. Постоянная ситуация игры и риска сопровождает его действия, каким бы объемом достоверной информации он не обладал и какие бы точные расчеты на будущее он не делал.

Предприниматель действует в ситуации постоянной борьбы, основу которой составляет универсальное противоречие между ограниченными ресурсами и неограниченными притязаниями людей. Сам факт неравенства в распределении преимуществ в конкурентной борьбе порождает стремление к выравниванию ресурсов или минимизации преимуществ других, что является важнейшим мотивом предпринимательского поведения.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 41; Нарушение авторских прав

Каждый работник выполняет определенную роль, и от того, насколько успешно он ее выполняет и насколько он сам удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, будет зависеть степень вероятности возникновения конфликтных противоречий, нарушающих взаимодействие человека и организации.

Необходимыми условиями успешного ролевого поведения являются ясность и приемлемость роли.

При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми самой ролью.

В то же время в некоторых ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации, так как она способствует развитию самостоятельности, обучению работников, расширяет сферу принятия решения и развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

Основные причины, приводящие к возникновению конфликтов:

• выполнение работником нескольких ролей, взаимоисключаемых в отдельные моменты;

• наличие противоречивого распоряжения или противоречивой задачи;

• противоречия между ценностями индивида и характером выполняемой им роли;

• изменение содержания роли, сопровождающееся несоответствием вознаграждения;

• перегрузка роли, когда задания сотрудника выходят за рамки роли.

Противоречия и конфликты, возникающие при исполнении ролей, могут быть устранены за счет:

1) изменения работы (содержания и способа осуществления роли);

2) развития человека (повышения квалификации и т. д.);

3) ролевых перестановок работников.

Различают формальный и неформальный статус роли.

Формальный статус отражает расположение роли в иерархическом построении организации, показывает, какими властными правами обладает ее исполнитель, каково его положение в формальной иерархии распределения, влияния на деятельность организации.

Неформальный статус роли определяется окружающими людьми и задается либо персональными характеристиками ее исполнителя, либо неформально определенными значениями и влиянием роли в организации.

При изучении ролевого поведения, при построении взаимодействия человека и организации можно определить всю совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования.

Груз накопленного потенциала в организации снизит ее маневренность или даже не позволит ей выйти на этап роста. Израсходовав все ресурсы, компания может прервать свой жизненный цикл.

Предположим, что руководитель знает о законе развития, а его подчиненные нет. Тогда основу деятельности руководителя будет составлять бизнес-план, в рамках которого разрабатывается ресурсное обеспечение по этапам жизненного цикла продукции. Поэтому запасов практически не должно быть. Отсутствие запасов будет восприниматься персоналом болезненно, и персонал будет предпринимать меры по их созданию. У руководителей, специалистов и рабочих ряда организаций всегда имеется неприкосновенный запас ресурсов, с которым они чувствуют себя более уверенными. Однако эти запасы требуют дополнительных площадей, охраны, и т.д. У профессионального руководителя очень трудная задача – убедить подчиненных в ненадобности дополнительных ресурсов. Таким образом, этот вариант очень тяжел для руководителя. Результаты действия закона развития будут зависеть от ряда факторов, в том числе от стиля управления, авторитета руководителя, заинтересованности работников. В процессе управления организационными аномалиями необходимо учитывать степень их влияния друг на друга, что позволит оптимизировать сроки их устранения путем выбора в качестве первостепенного объекта управления организационные аномалии, влекущие за собой устранение максимально возможного количества взаимозависимых патологий.

Иерархическую структуру организационных аномалий логично рассматривать в разрезе их классификационных признаков. Однако, следует отметить, что за основу, в целях управления организационными аномалиями, необходимо принимать классификацию по сферам деятельности предприятия. Это вызвано тем, что данная классификация организационных аномалий является наиболее детализированной и позволяет отслеживать малейшие нарушения, приводящие к неэффективному функционированию «организма».

Таким образом, организационные аномалии предприятия выступают результатом системного воздействия с одной стороны эволюционных (или революционных) условий развития внешней среды на производственно-хозяйственную деятельность предприятия, а с другой влияния отклонений в развитии предприятия, нарушающих систему управления данной организацией либо в целом, либо отдельных ее звеньев, в этом аспекте организационная аномалия предстает как нарушение в строении предприятия, принимаемых управленческих решениях или методах осуществления производственно-хозяйственной деятельности, приводящее к не достижению целей развития компании.

Итак, процесс управления организационными аномалиями базируется на определенном механизме (государственное управление, внешний и внутренний элементы управления, система методов и приемов осуществления управления, внутриличностный элемент управления), который позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед предприятием цели и задачи и способствует результативному осуществлению функций управления организационными аномалиями.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 12; Нарушение авторских прав

Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчинённость самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Организационная структура оказывает значительное влияние на деятельность организации.

Значение организационной структуры:

1)она обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

2) организационная структура определяет права и обязанности на всех уровнях управления;

3)она определяет организационное поведение сотрудников организации (стиль руководства, качество труда);

4)от неё зависит выживание и процветание организации.

В организационной структуре выделяют 4 элемента:

1)звенья управления – отделы, службы, бюро, должностные лица, каждое звено выполняет заданную, конкретную функцию управления, звенья связаны между собой;

2) связи или отношения;

3)уровни управления – совокупность звеньев управления, которые занимают определённую ступень в иерархии управления;

4)полномочия – это пределы прав в рамках которых данное лицо может действовать самостоятельно.

Выделяют полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные полномочия. Линейные полномочия дают право решать вопросы организации, подразделений и давать распоряжения, которые обязательны для выполнения всеми организациями. Штабные полномочия дают право планировать, рекомендовать, но не приказывать. Функциональные полномочия – это полномочия по решению определённого типа проблем (снабжение, реклама).

В практике управления используются 2 системы распределения полномочий:

1)разделённые полномочия (основан на принципе единства – ёлочка, при этой системе каждый руководитель предоставляет нижестоящему руководителю всю полноту ответственности и прав и только часть полномочий поглощается);

2)поглощенные полномочия (матрёшка, вышестоящий уровень полностью поглощает права и ответственность нижестоящего, уровни – бригадир, начальник участка, начальник цеха, директор).

Конкретное выражение организационная структура находит в следующих нормативных документах:

1)штатное расписание (разрешается и утверждается основным руководителем, указываются все структурные подразделения);

2)схема организационной структуры (утверждается ежегодно);

3)положение об отделах (указываются цели, задачи, функции);

4)должностная инструкция разрабатывается для отдельных отраслей.

Структура организации представляет собой основу, скелет организационного поведения. Именно в организационных структурах воплощаются идеи группового подхода. Организация является основным фактором окружающей на рабочем месте человека среды. На организацию оказывает заметное влияние лидер, его стиль поведения и индивидуальные черты. Но и сама организация сильно влияет на поведение лидера. Различные структуры организации различно влияют на адаптацию работников. Строение организации и рабочее место находятся в тесной взаимозависимости. В строении организации заложены как основные риски и конфликты, так и способы их эффективного разрешения.

Традиционно организацию чаще всего понимают как бюрократию.

Теория бюрократии (М. Вебер, нач. 1900-х гг.) выделяет несколько основных характеристик организационной структуры:

1) специализация и разделение труда, которая включает обязатель-ства выполнять функции на основе принятого разделения труда, обеспе-чение необходимости для этого полномочий, четкое определение мер принуждения и условий, в которых их следует применять. Вебер призна-вал важность определенных полномочий и власти;

2) иерархическое распределение должностей, что означает подчине-ние нижестоящего подразделения вышестоящему и контроль за каждым членом структуры;

3) система абстрактных правил, обеспечивающих единство и коор-динацию усилий, преемственность и стабильность;

4) обезличенные взаимоотношения, т.е. для принятия рациональных решений бюрократия должна избегать эмоциональной привязанности к своим подчиненным, клиентам или заказчикам.

В целом бюрократия Вебера была задумана как некая идеальная конструкция: ни одна из реально существующих в мире организаций не повторяет полностью его модель.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 33; Нарушение авторских прав

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается — совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1. Диагностика проблемы.

А). Проблема — это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Б). Проблема — это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия «проблема» видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

— осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

— выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

— сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Управленческие решения должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).

Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, — некоторые собственные характеристики решений.

3. Определение альтернатив.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение — тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

Заимствование с адаптацией — готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

Аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

Качественно новые решения.

4. Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть — качественный характер.

5. Выбор альтернативы.

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в «Исследовании операций». Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним.

Основными способами являются:

— свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;

— определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

— имеющееся число вариантов и качество их проработки;

— длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

— состав и важность связанных с ним решений;

— допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и не формализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень собственной моральной и материальной удовлетворенности менеджера, связанной с этим решением.

6. Реализация и контроль выполнения решений.

Важное условие — признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его «своим», сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа — контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Примечания:

А). При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;

Б). Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;

В). Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки управленческих решений:

— исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

— руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

— рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

— наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению.

Особенности группового мышления:

1) сплоченность членов секты не спонтанна, а спланирована и

манипулятивно реализуется руководителями культа. Харизматический лидер

формирует вокруг себя преданную верхушку (элиту), которая является

«группой принятия решений». Стремление к принадлежности к группе

поддерживается с помощью суровых испытаний верности приверженцев

культа с использованием приемов «кнута и пряника».

2) деиндивидуализация как результат стремления к однородности. Люди

теряют старые модели поведения и принимают новый набор норм,

стереотипов поведения, которые поощряются.

спонтанные стрессовые ситуации («провокационные ситуационные

контексты») имеют целью жесткий социальный контроль, для которого в

качестве инструмента используются чувства вины, страха, стыда за свое

прошлое.

полное, восторженное принятие доктрины культа: критика решений

элиты исключается, требуется обожание самой доктрины, и ее проводников.

С доктриной мало соглашаться, ей надо полностью соответствовать.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 22; Нарушение авторских прав

Стиль руководства – это совокупность приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя.

Сравнительная характеристика традиционного и «современного» стилей руководства

Традиционный руководитель: Применяет критику

Современный руководитель: Применяет похвалу

Традиционный руководитель: Дает приказы и указания

Современный руководитель: Определяет цели, ориентируемые на сознательность подчиненных

Традиционный руководитель: Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся

Современный руководитель: Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты

Традиционный руководитель: Делает упор на распоряжение о выполнении работы

Современный руководитель: Делает упор на поощрение

Традиционный руководитель: Главное для него – подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте

Современный руководитель: Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчиненных, ориентируется на доверие и конечные результаты

Традиционный руководитель: Манера поведения – сугубо официальная

Современный руководитель: Манера поведения – дружеская, демократическая, раскрепощенная

Даже самый прогрессивный руководитель обязан владеть и новейшими методами воздействия на подчиненных, и традиционными, чтобы иметь возможность действовать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.

В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный, которые редко встречаются в «чистом виде».

Авторитарный стиль – это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих возражений со стороны подчиненных. Руководитель сам определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Используется в чрезвычайных ситуациях – в военной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных катастроф.

Отрицательные качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может превратиться в самодура. Достоинства: молниеносная реакция, энергичность, решительность, быстрота принятия решений, настойчивость.

Демократический стиль руководства подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это наиболее эффективный стиль руководства, т. к. он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастности.

Либеральный стиль руководства – это невмешательство руководителя в работу подчиненных, по крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже него знают основные производственные задачи коллектива.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 11; Нарушение авторских прав

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей

путем сравнивания полученных и запланированных результатов. Процесс контроля

состоит из 3х стадий:

1. Установление норм и стандартов;

2. Анализ и измерение полученных результатов;

3. Корректировка работ.

Сущность контроля заключается в следующих направлениях:

— наблюдение за действиями работников;

— отслеживание изменений, которые происходят во времени;

— приспособление к изменениям в окружающей среде.

Типы контроля

Контроль как и само управление должен быть системным, при этом он зависит от

стилей и методов руководства, личных качеств М-ров, возможностей фирмы и

подготовки персонала.

Контроль бывает различный: индивидуальный и коллективный, постоянный и

периодический, регулярный и внезапный.

Наиболее распространенными являются следующие типы контроля:

1. Детальный контроль – постоянный контроль людей и всех процессов в

фирме. Его применяют по двум причинам: а) недостаточный профессионализм

персонала; б) из-за типа личности руководителя. Детальный контроль

контролирует не результат, а время контроля и вызывает отрицательную реакцию

профессионального М-ра к самой работе. С одной стороны, четко налаженная

дисциплина повышает ответственность персонала. С другой стороны, при таком

контроле не желают брать на себя никаких лишних обязанностей и М-ру

приходится все делать самому.

2. Факторный контроль – контролирование основных, узловых моментов или

этапов деятельности, от которых зависит выполнение работы. Как правило, при

таком контроле основная задача М-ра — заранее определить слабые критические

точки деятельности. При таком контроле подчиненных не опекают, а наоборот

стараются им передать как можно больше полномочий.

3. Упреждающий контроль – предварительный контроль перед началом работ,

когда стараются выявить возможные помехи и разработать по ним упреждающие

действия. При таком контроле задача руководителя – наладить тесные

взаимодействия с подчиненными, при этом задействовать такие факторы как

совесть, ответственность, мотивация.

4. Контроль по результатам – в этом случае руководитель практически не

контролирует ход работы, а только устанавливает конкретные цели и показатели,

которые нужно достичь.

5. Саморегулирующий контроль – самоконтроль персонала по заранее

намеченным этапным показателям, от которых зависит успех всего коллектива: а)

М-р контролирует способы достижения результатов; б) работники контролируют

друг друга, т.к. каждый из них несет персональную ответственность за

результат и все знают с кого можно спросить. Личный результат обязательно

увязывается с коллективным. Руководитель обязательно проводит анализ работ

через определенные периоды.

Обоснованные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей вследствие изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того чтобы реагировать на подобные изменения, организации необходим эффективный механизм своевременной оценки воздействия факторов перемен. Такой механизм может быть создан посредством контроля.

Среди многочисленных факторов внутренней среды высокой степенью неопределенности отличаются человеческие ресурсы, так как их нельзя запрограммировать на выполнение задачи с абсолютной точностью и определить механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не всегда удается полностью. Наиболее проблематично прогнозировать ответную реакцию людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей, связанных с изменениями в организационной структуре управления.

С помощью контроля менеджер может своевременно реагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы. Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ, и, соответственно, подвергнуть корректировке деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Таким образом, контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем ранее, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать, соответственно, деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Важной является и положительная сторона контроля, состоящая в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определив причины успехов и неудач организации, возможно адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды. Контроль не только позволяет решать проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда необходимо вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Социальный контроль бывает формальным и неформальным. Формальный контроль осуществляют организации. Для этого создаются специальные органы и разрабатываются правила. Например, уголовное право. На уровне общественной организации к таким органам относятся правоохранительные. Существуют, по меньшей мере, три основных метода формального социального контроля. Это изоляция, обособление и реабилитация. Изоляция применяется с целью отлучения индивидов от других, не предусматривая даже попыток реабилитации. Она относится к лицам, неоднократно совершавшим преступления (закоренелым преступникам). Обособление предполагает ограничение контактов девианта с другими людьми, но не полную изоляцию от общества. Предусматривается возможность возвращения в общество тех, кто готов выполнять его нормы. Это, например, арест или помещение в психиатрическую больницу на ограниченный срок. Реабилитация предусматривает подготовку людей к возвращению к нормальной жизни и исполнению социальных ролей в обществе. Это может быть группа “анонимных алкоголиков” или наркоманов. Ее цель – помочь девиантам найти свое место в жизни.

Неформальный контроль – это вид давления, характерный для небольших групп, проявляющийся в формах остракизма (психологического изгнания), критики или насмешки, препятствующих девиантному поведению. Выделяют четыре основных типа неформального контроля: социальные вознаграждения, наказание, убеждение и переоценка норм. Социальные вознаграждения выражаются в улыбках, одобрительных взглядах, а также других проявлениях одобрения. Наказание проявляется в форме недовольного взгляда, остром критическом высказывании, угрозе физической расправы или физическом воздействии. Убеждение – также один из способов предотвращения девиантного поведения. Наконец, переоценка норм – это более сложный тип неформального социального контроля, при котором поведение, считавшееся девиантным, может оцениваться как нормальное.

Социальный контроль осуществляется определенными способами. Это прежде всего социальный контроль через социализацию. Люди должны поступать так, как необходимо для общества. В результате социализации люди начинают выполнять часть своих социальных ролей бессознательно, т.е. по привычке. Эти привычки формируются в процессе социализации. Любое решение, идущее вразрез с тем, которое усвоено в ходе социализации, кажется неуместным, незаконным, опасным.

Социальный контроль через групповое давление обусловлен включенностью индивида в социальные группы. Условием этого включения является соответствие его поведения групповым нормам, а каждое отклонение от этих норм ведет к санкциям. Групповое давление зависит от многих факторов: статуса индивида, сплоченности группы. Например, если сплоченность группы высока, то высока и групповая лояльность, а следовательно, повышается и степень группового давления.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 25; Нарушение авторских прав

Авторитет (от лат. «auctoritas» — власть, влияние) — влияние ин­дивидуума, основанное на занимаемом им положении, должности, ста­тусе и т.д.; признание за индивидуумом права на принятие ответствен­ного решения в условиях совместной деятельности. В первом значении понятие «авторитет» в социальной психологии нередко соотносится с представленной властью. Во втором значении оно может и не совпа­дать с отождествлением власти, им может пользоваться индивидуум, не наделенный соответствующими полномочиями, но являющийся своего рода нравственным эталоном и в силу этого обладающий высо­кой степенью референтности для окружающих. Референтность (от лат. referens — сообщающий) — отношение значимости, связываю­щее субъекта с другим человеком или группой лиц.

В общем смысле власть — это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помо­щью каких-либо средств — воли, авторитета, права, насилия. Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служеб­ного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным че­ловеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большей степени персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других лю­дей. Таким образом, авторитет — это прямой результат воздействия личности человека.

Лидер (от англ, «leader» — ведущий) — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регули­ровании взаимоотношений в группе.

Рассмотрим более подробно понятия «власть», «авторитет» и «ли­дерство».

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет пять основных форм.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же служат средствами, которые могут быть использованы неформаль­ным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

В американском менеджменте различные формы власти в хозяйственных корпорациях рассматриваются в более широком контексте — это власть принуждения, наказания, вознаграждения, закона, приме­ра, знания, авторитета и личного обаяния. С некоторой долей услов­ности принято считать, что первые четыре формы власти закреплены в системе за формальным, или официальным, руководителем, а четы­ре остальные — за неформальным лидером коллектива.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже ча­сто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, которой должно быть достаточно для достижения целей организации, но которая не должна вызывать у подчиненных отрицательных реакций.

Способы влияния на подчиненных могут быть эмоциональными (заражение, подражание) и рассудочными (внушение, убеждение, просьбы, угрозы, подкупы, приказ). Важнейшим фактором личного влияния является авторитет.

Авторитет — это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Автори­тет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным при­мером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, опреде­ляемый занимаемой должностью (должностной статус), и реальный, заключающийся в фактическом влиянии, реальном доверии и уваже­нии (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе лю­дей, положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя — не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управле­ние, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусст­венные приемы формирования авторитета не приводят к успеху, в ре­зультате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавтори­тет).

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.

Лидером обычно считают человека, высокая степень значимости которого признается большинством членов группы при решении их общей задачи. Феномен лидерства возникает в проблемных ситуаци­ях, с которыми сталкивается группа в своей деятельности Основные функции, которые выполняют лидеры в процессе регу­лирования поведения группы: установка и поддержание норм ее пове­дения и мотивирование последнего в соответствии с установленными нормами.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Такой характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и питающих ее источников. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Соотношение понятий «лидер» и «менеджер»

Природа лидерства может быть понята лучше, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть ли­дером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде все­го использует и полагается на должностную основу власти и питающие ее источники. Лидерство как специфический тип отношений управле­ния основывается больше на процессе социального воздействия, а точ­нее, взаимодействия в организации. В отличие от собственно управле­ния лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчинен­ный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяют­ся отношениями «лидер — последователь».

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лиде­ром в организации, так как лидерству в значительной степени свой­ственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.

Лидер и менеджер отличаются по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лиде­ром и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в раз­ных измерениях.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 146; Нарушение авторских прав

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства.

Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

• во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

• во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

• в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

• в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные, «косметические», преобразования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 5; Нарушение авторских прав

Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения тех или иных вопросов.

Одна из сторон конфликта требует изменения поведения другой стороны. Однако не каждое противоречие можно назвать конфликтом: наличие у людей различных взглядов, суждений о какой-либо проблеме не мешает их слаженной работе. Возникновению конфликта способствуют противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственной работы на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психологическом состоянии.

Конфликт представляет собой многоаспектный, динамичный, развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и следующие стадии развития:

1) конфликтная ситуация;

2) собственно конфликт (инцидент);

3) разрешение конфликта.

Большую роль при создании конфликтов играет преднамеренная, умышленная интрига, цель которой – вынудить людей действовать по задуманному сценарию. Снижать возможность развития интриг можно за счет:

• формирования устойчивых личных представлений о явлениях и процессах;

• создания допустимой информационной прозрачности на всех уровнях деятельности;

• формирования организационной культуры коллектива и компании;

• создания сплоченных целеустремленных коллективов.

Конфликты делятся на естественные и искусственные. Естественные – возникают сами собой, когда выявляется большое несоответствие между чьим-то представлением о человеке, организации или деятельности и собственным представлением человека о себе, организации или деятельности. Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определенных целей, в том числе для снятия накопившегося стресса.

В зависимости от степени вовлечения в них сотрудников конфликты делятся:

• на горизонтальные (вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу);

• вертикальные (в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинении);

• смешанные (вовлечены сотрудники, как не состоящие в подчинении друг другу, так и находящиеся в подчинении).

Эмоциональные конфликты: их источник – недоверие, мнительность, основанные не на объективных, а на субъективных причинах.

Социально-психологическая типология конфликтов основана на взаимосвязи людей в рамках их отношений в коллективе.

Мотивационные конфликты. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства, самореализация.

Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается установить обратную связь с руководителем, т. е. никто не обращает внимание шефа на его промахи. Аналогичная ситуация – когда сотрудник не слышит слов признания, в результате чего теряет уверенность в себе.

Конфликты власти и безвластия: когда руководителю противостоит оппозиция, к которой примыкает большинство работников.

Внутриличностный конфликт. Одна из его самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда человеку предъявляют противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы.

Межличностный конфликт самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Такой конфликт проявляется и как столкновение личностей: люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт. Межгрупповые конфликты могут возникать между профсоюзом и администрацией, между формальными и неформальными группами.

Причины возникновения конфликтов:

1. Неумение правильно сформулировать цель и постановка неверной цели руководителем.

2. Неумение учитывать индивидуальные особенности людей.

3. Инновационные изменения в структуре организации – смена руководителей, возникновение новых профессиональных групп, повышение по службе, понижение зарплаты и т. д.

4. Неправильное стимулирование подчиненных поощрением и наказанием.

5. Неверное отношение к критике.

6. Бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 25; Нарушение авторских прав

Одним из основных позитивных методов разрешения конфликтов являются переговоры, включающие набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Переговоры возможны, если выполняются следующие условия:

1) существует взаимозависимость конфликтующих сторон;

2) отсутствует значительное различие в возможностях (силе) субъектов конфликта;

3) возможность переговоров соответствует стадии развития конфликта;

4) в переговорах участвуют стороны, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Успешность переговоров зависит от стадии конфликта:

1) возникновение разногласий;

2) возрастание напряженности в отношениях (формирование враждебности);

3) осознание ситуации как конфликтной (открытое соперничество);

4) конфликтное взаимодействие (агрессивные открытые акции друг против друга);

5) разрешение конфликта.

Наиболее эффективны переговоры на стадии соперничества, враждебности. На стадии активных агрессивных действий переговоры вести поздно, хотя вернуться к ним можно по мере ослабления этих действий.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов:

1) подготовка к началу переговоров;

2) предварительный выбор позиции;

3) поиск взаимоприемлемого решения;

4) завершение.

Подготовка к началу переговоров включает диагностику конфликтной ситуации, определение сильных и слабых сторон участников конфликта, прогноз расстановки сил, выявление основных участников переговоров и групп, которые они представляют.

Кроме сбора информации на этой стадии необходимо четко определить:

– цель проведения переговоров;

– возможные варианты;

– влияние на интересы обеих сторон отрицательного итога переговоров;

– место проведения переговоров;

– возможную психологическую атмосферу на переговорах;

– потребность сторон в сохранении хороших отношений в будущем.

Принято считать, что успех переговоров во многом обусловлен хорошей подготовкой.

Предварительный выбор позиции позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: продемонстрировать оппонентам, что их интересы известны и учтены; определить поле для маневра. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. Посредник определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими, предлагает способы принятия решений (простое большинство, консенсус), определяет процедурные вопросы.

Поиск взаимоприемлемого решения заключается в том, что стороны определяют возможности друг друга, реальность требований и последствия их выполнения для интересов другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Задача посредника на данном этапе – увидеть и использовать возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений, поддерживать комфортную психологическую атмосферу.

Завершение переговоров предполагает существование большого количества вариантов и предложений, по которым соглашение еще не достигнуто. Стороны делают последние взаимные уступки, которые могут привести к компромиссу. Для конфликтующих сторон важно определить те уступки, на которые они могут пойти, не ухудшая свои позиции.

Метод принципиальных переговоров, или переговоров по существу, предложенный американскими учеными, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не используя последовательные уступки сторон. Этот метод предполагает нахождение взаимной выгоды не всегда, а там, где это возможно, поиск результата, основанного на справедливых нормах, независимо от воли каждой из сторон.

Ведение принципиальных переговоров предполагает соблюдение следующих четырех правил:

1) все люди обладают эмоциями, поэтому им может быть трудно общаться друг с другом. Прежде чем начать работать над решением проблемы, надо отделить от нее «проблему людей» и решить ее отдельно. Рекомендация: сделать разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров;

2) выявление за заявленными позициями участников их главных интересов (порой скрываемых) и сосредоточение на интересах, а не на позициях;

3) снижение возможностей принятия решения под давлением. Попытки принять решение в присутствии другого повышает угрозу давления переговорщиков. Рекомендация: разработайте взаимовыгодные варианты;

4) поиск в качестве основы разрешения спора каких-либо объективных критериев, которые необходимо обсудить и принять всеми сторонами. Принимая такие критерии, обе стороны могут надеяться на справедливое решение. Рекомендация: настаивайте на использовании объективных критериев.[200]

Метод принципиальных переговоров позволяет более эффективно достичь постепенного консенсуса без потерь, он менее зависим от человеческих отношений.

Переговоры разных видов и форм играют важную роль в подготовке и принятии взаимовыгодного решения, разрешающего конфликт.

Умелое и грамотное управление конфликтом способствует инновационному развитию организации.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 15; Нарушение авторских прав

Коммуникации — это связи между функциями, подразделениями системы управления, между людьми. Коммуникации — взаимодействия, двусторонние усилия, без которых невозможна совместная деятельность, это первое условие существования всякой организации.

Без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления, и наоборот, без правильного понимания передаваемой и получаемой информации управленческая работа невозможна.

Рассмотрим сущность, структуру, виды, средства, способы коммуникаций в организации.

На обыденном уровне коммуникацию определяют как передачу информации от человека к человеку. В менеджменте коммуникация — это обмен информацией между людьми. На основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятие решения до работников организации.

Коммуникация может иметь место, если общающиеся люди понимают друг друга, т. е. у них имеется общий социальный опыт или они говорят на одном языке. Коммуникаций не бывает без информации, т. е. того, что передается в ходе коммуникативного процесса, чем люди обмениваются при коммуникации.

Если источником сообщения выступает субъект управления, то говорят об управленческой информации:

Управленческую информацию различают как:

· исходную, она кладется в основу принятия решений;

· организационную, она используется при реализации решений;

· регулирующую, она сопровождает управленческое решение и

существует в виде определенных правил, предписаний, норм, рекомендаций;

· учетно — контрольную, она использует на завершающем этапе управленческого цикла.

Управленческую информацию можно подразделить на:

· внутреннюю;

· внешнюю.

Внутренняя информация — это информация непосредственно о данной организации и ее внутренних переменах (цели, задачи, структура, технология, люди). Внешняя — об окружающей организацию среде.

По предназначению управленческая информация может быть:

· открытой

· для служебного пользования;

· секретной;

· совершенно секретной;

· совершенно секретной особой важности;

Средства передачи и получения управленческой информации на современных предприятиях самые разнообразные. Выбор средств зависит от характера информации, ее вида, возможностей, которыми располагают отправитель и получатель информации. В современный период все большее применение находят технические средства передачи и получения информации — радио, телефон, факс. Огромные возможности для получения и хранения информации имеют современные компьютеры. Наметились тенденции к сокращению письменной информации, но полностью избежать этого способа передачи информации нельзя.

Управляющая информация выполняет в организации следующие задачи:

· обслуживание функции управления — от подготовки и

принятия решения до подведения результатов его выполнения;

· связывает подразделения организации и обеспечивает контакты с внешней средой;

· обеспечивает движение к заданной цели, позволяя выбрать

определенную линию поведения.

Буквально все организации перерабатывают, используют информацию.

Важно знать об управленческой информации:

· какая исходная информация необходима для принятия решения;

· в каких информационных документах оформляется решение;

· какими средствами доводится исходная директивная информация до объекта управления, исполнителей;

· какая информация о ходе результатов выполнения решения должна даваться органу управления с различных участков управляемого объекта;

· кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях;

· каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам;

· кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных уровней;

· пути и средства обеспечения своевременного получения и надежности информации, контроля за ее прохождением;

проверки достоверности;

· место, методы и технические средства, люди, предназначенные для работы с информацией, получаемой от объекта хранения, переработки и использования, кто использует информацию;

· лица, принимающие на основе полученной информации новые решения и корригирующие старые;

· формы директивной или регулирующей информации,

периодичность ее передачи, получатели и исполнители, сроки доведения до исполнителей.

Простейшая модель коммуникации выглядит следующим образом:

Структура процесса коммуникаций.

· источник (или отправитель);

· сообщение;

· канал;

· получатель;

· обратная связь.

Рассмотрим каждый из названных компонентов в этой структуре.

Источник — создатель сообщения, лицо, которое сообщает информацию и передает ее. Источником может быть:

· организация;

· индивид;

· группа индивидов.

Сообщение — информация, которую источник передает получателю.

Большинство сообщений передается в вербальной (словесной) форме,

но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графические изображения). Идея, которую хочет отправитель передавать, кодируется, т. е. преобразуется в слова, жесты, интонацию. Кодирование превращает идею в сообщение.

Канал — средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю. Общеизвестные каналы — передача речи и письменных материалов, электронная почта, видеоленты и т. д.

Важно правильно выбрать канал. Чтобы обмен информацией был эффективным, канал должен соответствовать идее, зародившейся на первом этапе, быть совместимым с типом символов, используемых для кодирования.

Примеры неправильного выбора руководителем каналов:

а) Руководитель хочет указать подчиненному на его плохую работу, допускаемые им ошибки и нарушения и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или высылает ему записку. Понятно, что по этим каналам передать идею о серьезности нарушений подчиненного не удастся. Здесь следует выбрать такие каналы, как официальное письмо или совещание.

б) Руководитель хочет отметить особые достижения подчиненного и направляет ему служебную записку. В этом случае эффективными каналами будут другие: разговор с подчиненным, а затем официальное письмо с выражением благодарности.

Получатель — лицо, которому предназначена информация. Ради получателя и происходит коммуникация. Получатель декодирует сообщение. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель.

Если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель, обмен информацией эффективен. Эти действия есть обратная связь.

Обратная связь — реакция получателя на сообщение. Она делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом. Чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем она эффективней.

Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут. Отрицательная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут не был.

Коммуникационный процесс можно разложить также на составляющие его взаимосвязанные этапы.

1. Зарождение идеи;

2. Кодирование и выбор канала;

3. Передача сообщения;

4. Декодирование.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 22; Нарушение авторских прав

Удовлетворенность трудом рассматривается как позитивное эмоциональное состояние человека, исходящее из оценки его работы.

Мотивация и удовлетворенность работника – две стороны одного объективного процесса – работы. Схематически это может быть выражено следующим образом: мотивация > работа > удовлетворенность. Если мотивация является объяснением и обоснованием трудового поведения, то удовлетворенность – признанием и согласием с ним.

Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько их работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей. При высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, уменьшается число прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам.

Удовлетворенность трудом представляет собой эмоциональную реакцию человека на рабочую ситуацию, основанную на принципе «нравится – не нравится», «люблю – не люблю».

Удовлетворенность трудом может рассматриваться и как единая установка, и применительно к различным составляющим рабочего процесса.

Однако оценка общей удовлетворенности дает значительную свободу для индивидуальной ее интерпретации. Одни работники могут быть удовлетворены работой исходя из оплаты труда, другие – из характера работы, третьи – из социального климата организации. Поэтому факт существования сложной структуры удовлетворенности трудом способен вызывать сомнения относительно однозначности понимания респондентом смысла вопроса об общей удовлетворенности трудом.

В этом случае ответ на прямой вопрос об общей удовлетворенности трудом не несет никакой конкретной информации и не может однозначно интерпретироваться, что, по мнению многих исследователей, «делает его использование бессмысленным».

П. Смит, Л. Кендалл и К. Хулин полагают, что существует пять основных параметров работы, формирующих удовлетворенность:

– работа как таковая (предоставление человеку интересных заданий, возможности познать новое, испытать «чувство ответственности» за порученное дело);

– вознаграждение (оплата труда и дополнительные льготы, которые получает работник);

– продвижение по службе (возможность карьерного роста);

– руководство (способность руководителя оказывать техническую и моральную поддержку);

– коллеги (степень их компетентности и уровень социальной поддержки).[219]

Более широкий подход к исследованию удовлетворенности трудом включает исследование таких элементов оценки удовлетворенности, как объем выполняемой работы, напряженность труда, организация труда, содержание труда, санитарно-гигиенические условия труда, режим труда и рабочего времени, размер заработка, распределение премий, взаимоотношения с руководством, взаимоотношения с коллегами по работе, условия работы, возможность должностного и квалификационного роста, объективность оценки работы, дополнительные льготы и т. д.

При исследовании удовлетворенности целесообразно учитывать, что людям присущи устойчивые черты, которые предрасполагают их к удовлетворенности или неудовлетворенности своей работой независимо от фактической производственной ситуации, т. е. некоторым сотрудникам нравятся все рабочие ситуации, в которых они оказываются, а другим – не нравится ни одна из них. Общую склонность к позитивным реакциям на окружающую среду называют «позитивной аффективностью», а склонность к негативным реакциям – «негативной аффективностью». Исследования подтверждают существование положительной корреляции (тесной связи) между оценками положительной аффективности и большей удовлетворенностью работой.

Внимание исследователей к удовлетворенности трудовой деятельностью продиктовано прежде всего поиском связи между удовлетворенностью работой и производительностью труда.

Гипотеза о том, что довольный работой человек будет демонстрировать высокую производительность труда, кажется весьма привлекательной, но не находит эмпирического подтверждения.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 51; Нарушение авторских прав

У многих сотрудников организаций в процессе труда возникают эмоциональные и физические проблемы, связанные со стрессами.

Стресс – адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является отве-том на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, которые предъявляют к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера (Иванцевич и Маттесон).

Стресс – состояние, вызванное взаимодействием людей и их работы, которое характеризуется глубинными изменениями, не позволяющими людям нормально функционировать на рабочем месте (Бир и Ньюман).

Стресс – динамическое состояние защитной реакции человека в от-вет на воздействие различных неблагоприятных факторов (S.P. Robbins).

Условия, которые вызывают стресс, называются стрессорами. Ос-новные источники (см. рис. 9.3) стресса делятся между факторами, свя-занными с организацией и обстановкой вне работы.

К организационным стрессорам относятся задачи, роли, межлично-стные связи и организационная структура. Не связанными с организацией стрессорами или стрессорами окружающей среды являются экономиче-ская, политическая и технологическая неопределенность. Индивидуаль-ные факторы стресса (восприятие, опыт, тип личности – А или Б, вид диа-пазона контроля) приводят к тому, что люди по-разному реагируют на си-туацию и поэтому могут испытывать или положительный, или негативный стресс. Последствия их могут быть или конструктивными, или деструк-тивными как для организации, так и для работника.

Последствия отрицательного воздействия стресса:

а) на физическое состояние – повышение давления, головная боль, сер-дечные приступы; возможна взаимосвязь между стрессом и онколо-гическими заболеваниями;

б) на психологическое состояние – повышение уровня тревожности, депрессии, уменьшение удовлетворенности от работы;

в) на поведение – бессонница, злоупотребление курением, алкоголем, наркотиками, уменьшение производительности труда, увеличение абсентеизма и текучести кадров.

Дистресс (от греч. dys — приставка, означающая расстройство англ. stress — напряжение) — стресс, связанный с выраженными негативными эмоциями и оказывающий вредное влияние на здоровье.

Дистресс — разрушительный процесс, ухудшающий протекание психофизиологических функций. Дистресс чаще относится к длительному стрессу, при котором происходят мобилизация и расходование и «поверхностных», и «глубоких» адаптационных резервов. Такой стресс может переходить в психическую болезнь (невроз, психоз).

Основными причинами дистресса являются:

Длительная невозможность удовлетворить физиологические потребности (отсутствие воды, воздуха, еды, тепла).

Не подходящие, не привычные условия жизни (изменение концентрации кислорода в воздухе, например при жизни в горах).

Повреждения организма, болезни, травмы, долгая боль

Длительные негативные эмоции (переживания страха, гнева, ярости).

Чаще всего дистресс вызывается длительными и (или) сильными негативными воздействиями на организм. Но часто причиной дистресса является не плохая жизнь вокруг, а негативное отношение к происходящему.

Естественно, дистресс не идет на пользу здоровью. При нем напряжение становится слишком сильным, возникает торможение или чрезмерная суетливость. Проявляются трудности в управлении вниманием. Оно отвлекается по любым мелочам. Все, что отвлекает, начинает раздражать. Нередко проявляется излишняя фиксация внимания на чем-либо. Человек, решая проблему, застревает на ней, не в состоянии найти выход. В состоянии дистресса ухудшается запоминание. Человек несколько раз читает текст, но запомнить его не в состоянии. Изменяется и речь. При дистрессе возникают различные отклонения в речи. Они выражаются в «проглатывании», заикании, заметном увеличении слов-паразитов, междометий. Качество мышления при дистрессе явно ухудшается. Сохраняются только самые простые мыслительные операции. Мысль вращается как бы в порочном круге, не находя выхода из возникшей проблемы. Сознание сужается, поэтому человек становится нечувствителен к юмору. Не стоит шутить с человеком в таком состоянии. Он шуток не поймет. Ведь чувство юмора предполагает мгновенное переключение с одной точки зрения на другую — необычную — точку зрения.

Дистресс — это чрезмерное напряжение, понижающее возможности организма адекватно реагировать на требования внешней среды.

Любая эмоциональная встряска человека является стрессором (источником стресса). При этом устойчивость организма к неблагоприятным внешним воздействиям за счет возникающего напряжения усиливается. Механизмы стресса и призваны обеспечить сопротивляемость организма. Дистресс же возникает, когда эти механизмы недостаточно эффективны или «истощают свой ресурс» при длительном и интенсивном стрессирующем воздействии на человека. Надо стараться не допустить перехода стресса в дистресс. Сам же по себе стресс — это вполне нормальная реакция.

32. Методы профилактики стрессаОсновные способы борьбы со стрессом:

1) индивидуальные методы – физические упражнения, релаксация, самоконтроль поведения, сети социальной поддержки, планирование управления временем;

2) организационные методы – создание атмосферы взаимной под-держки, обогащение труда, управление конфликтами, планирование карь-еры сотрудников, постановка реалистических целей, улучшение коммуни-каций.

Можно выделить четыре основных метода профилактики стресса с помощью ауторегуляции: релаксация , противострессовая «переделка» дня, оказание первой помощи при остром стрессе и аутоанализ личного стресса. Использование этих методов при необходимости доступно каждому. О релаксации мы уже говорили, поэтому рассмотрим три других метода.

Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе могут попытаться применить следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим начальником. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего начальника уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.

4. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования ( конфликт ролей ). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки вашего задания не ясны ( неопределенность ролей ). Скажите им, что вы несколько неуверены относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы — сторонник требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте на пять минут дверь каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросьте работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой.

Литература

Основная

1. Булыгин Ю. Е. Основы теории организации социального управления : учеб. пособие / Ю. Е. Булыгин, В. И. Волковский ; под общ. ред. Е. С. Кушеля. — М., 2000. — 140 с.

2. Ньюстром Дж. В. Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис ; пер. с англ. Е. Бугаевой, В. Вольского ; под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб. ; М. ; Харьков, 2000. — 448 с.

3. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом : учеб. пособие для вузов / В. А. Спивак. — СПб. ; М. ; Харьков, 2001. — 412 с.

4. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. — СПб., 2001.

5. Хохлова Т. П. Организационное поведение : [учеб. пособие] / Т. П. Хохлова. — М., 2005. — 167 с.

Дополнительная

1. Глухов В. В. Менеджмент : учеб. / В. В. Глухов. — 3-е изд. — СПб., 2008. — 600 с.

2. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. — СПб., 2000.

3. Занковский А. Н. Организационная психология : учеб. пособие / А. Н. Занковский. — М., 2002. — 648 с.

4. Кравченко А. И. Социология управления / А. И. Кравченко, И. О. Тюрина. — М., 2004.

5. Крупанин А. А. Культура организационного поведения : учеб. пособие / А. А. Крупанин. — СПб., 2006. — 94 с

6. Кузин Ф. Культура делового общения / Ф. Кузин. — М., 2000.

7. Леонов Н. И. Конфликтология : учеб. пособие / Н. И. Леонов. — М. ; Воронеж, 2021. — 231 с.

8. Лютенс Ф. Организационное поведение : учеб. для вузов : пер. с англ. / Ф. Лютенс ; науч. ред. Р. С. Филонович. — 7-е изд., на англ. яз. — М., 1999. — 691 с.

9. Малинин Е. Д. Организационная культура / Е. Д. Малинин. — М., 2004.

10. Мильнер Б. З. Теория организации : учеб. / Б. З. Мильнер. — 5-е изд., перераб. и доп. — М., 2005. — 647 с.

11. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности / А. П. Панфилова. — СПб., 2004.

12. Спивак В. А. Организационное поведение / В. А. Спивак. — М., 2007.

13. Стрекалова Н. Д. Управление персоналом / Н. Д. Стрекалова, Г. К. Копейкин. — СПб.: СПбГУП, 2004.

14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб., 2002.

Дата добавления: 2021-01-19; просмотров: 24; Нарушение авторских прав