- Предлагая что-то, используй слово «возможно»
- Обрати внимание на то, что они могут больше
- Почему невежды и неучи так уверены в своей правоте?
- Вовлеки его в свою идею
- Выражай свои идеи ясно и убедительно
- Используй авторитет и социальные доказательства
- Отсутствие убежденности в пользе нового заставляет придерживаться привычного
- Ошибки и признание собственной неправоты перерастают в стресс и переживания
- Пересмотр взглядов на вещи и дела требует значительных усилий
- Предлагай напористо
- При конфликте не веди себя агрессивно
- Привычки и убеждения дают ощущение безопасности, а новые идеи вызывают тревогу
- Причины ригидности
- Тотальный контроль успокаивает тревожность, связанную с делами
Предлагая что-то, используй слово «возможно»
Когда ты разговариваешь с ригидным человеком и на 100% уверена в своих идеях, упрямство становится присуще и тебе. Такое столкновение может спровоцировать конфликт интересов. Избежать конфликта можно, используя всего одно правильное слово – «возможно».
Расскажи о своей идее как о рациональной возможности. Например, когда ты не согласна с упрямым оппонентом, не спорь с ним, а скажи: «Я думаю, такое возможно, потому что» – и дальше приведи нужные аргументы. Или так: «Не думаешь ли ты, что это (опиши идею) возможно?»
Зачастую люди борются с нами лично, а не с поступающими предложениями. Используя слово «возможно», мы даем им «пространство для маневра» и вовлекаем их в процесс создания нового и полезного.
Обрати внимание на то, что они могут больше
Если мы выражаем несогласие с идеей ригидного человека, он воспринимает это как личную критику. Он не понимает, что мы можем указывать на недостатки сказанного, а не его самого. Например, когда мы говорим: «Твоя стратегия непонятна», он слышит: «Ты составил плохую стратегию» и реагирует соответственно.
Чтобы не допустить конфликта и обид и донести замечания, нужно говорить так: «То, как ты представил свою стратегию, непонятно для остальных сотрудников. Ты можешь сделать ее более обоснованной и понятной». В этом примере мы и донесли наше замечание, и указали на то, что человек может сделать дело лучше.
Почему невежды и неучи так уверены в своей правоте?
Незнание – сила: почему некомпетентные люди не понимают своей некомпетентности?
Это происходит в силу так называемого эффекта Даннинга–Крюгера: люди, имеющие невысокий интеллект, скромный уровень квалификации и узкий кругозор, в силу своих скромных способностей не могут понять, что решения, которые они принимают, ошибочны, а таланты, которыми они себя наделяют, – ложны. Вот почему им кажется, что они правы во всех своих действиях и лучше других понимают ситуацию. Со временем это мироощущение приобретает характер психологической защиты: ограниченный человек начинает отстаивать свое видение ситуации именно потому, что чувствует – допусти он лишь мысль о том, что неправ, и его потеснят с насиженного места более талантливые.
Впрочем, именно у талантливых-то наблюдается обратный эффект: они хорошо понимают, насколько сложны законы реальности и насколько обширно поле знаний, которым в перспективе можно овладеть, – это приводит их к занижению собственных способностей, к недооценке своего места в обществе.
«Я знаю, что ничего не знаю», – повторял мудрец Сократ, который вел более чем скромную жизнь и постоянно подвергался нападкам со стороны глупцов, уверенных в своей правоте.
Способен ли кто-то из ограниченных людей признаться себе в этом? Похоже, нет.
Эффект был теоретически предсказан, а затем экспериментально подтвержден в 1999 году сотрудниками кафедры психологии Корнелльского университета (США) Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером. Теоретической основой для гипотезы явились наблюдения великих философов. Сам Даннинг цитировал выражения Чарльза Дарвина:
«Невежество чаще рождает уверенность, нежели знание» и Бертрана Рассела – «Одно из неприятных свойств нашего времени состоит в том, что те, кто испытывает уверенность, глупы, а те, кто обладает хоть каким-то воображением и пониманием, исполнены сомнений и нерешительности».
А практическим источником вдохновения, как ни странно, послужило преступление. Причем курьезное: авторов заинтересовал удивительный случай грабителя Макартура Уилера, который ограбил один за другим два банка, намазав перед этим лицо лимонным соком, ибо верил, что лимонный сок не дает его лицу отображаться на записях камер слежения. Психологи восхитились глубиной некомпетентности человека, который даже не пытался проверить правоту своего представления, хотя ошибка грозила тюрьмой.
Собрав в одном зале людей, занятых в разных сферах деятельности, но имеющих при этом совершенно неодинаковый уровень реальных знаний, авторы эксперимента дали им анкету, где предлагалось отметить их уровень компетентности в сфере, в которой они работали, а затем пройти ряд тестов, которые позволяли бы установить подлинный уровень их компетентности. По результатам этих двух тестов был составлен график, на котором демонстрировалась зависимость реальных знаний от уверенности людей в том, что они хорошо разбираются в своей сфере деятельности.
График выглядел как несовершенная парабола: в левой ее части, где были представлены наименее компетентные участники экспериментов, она достигала своего апогея – стопроцентных значений уверенности в собственных знаниях. Затем она резко падала – подавляющее большинство людей, неплохо разбиравшихся в своей профессии, имели крайне низкое мнение о своем опыте и умениях. Ближе к концу кривая снова поднималась – здесь находились лучшие из лучших, подлинные эксперты в своем деле, которые не могли не понимать, что они разбираются в нем гораздо лучше, чем большинство других специалистов.
И все же уверенность настоящих экспертов едва достигала двух третей шкалы от мнения о собственных умениях и знаниях, которым отметились полные профаны. Как установили Даннинг и Крюгер, профаны не только переоценивали свою компетентность в вопросах, которыми занимаются, но и не были способны к адекватной оценке специалистов, которые обладают подлинно высоким уровнем квалификации в той же области. К тому же они искренне не верили в то, что совершили ошибки в тестах, касающихся их профессиональной деятельности, – большинство оставались при своем мнении даже после того, как им указали на их ошибки и логически обосновали их неправоту.
С тех пор эффект Даннинга–Крюгера неоднократно подтверждался другими исследователями. В частности, он был проверен на студентах отделения акушерства и гинекологии Университета Флориды, а также на широкой выборке практикующих терапевтов. Тот факт, что для проверки выводов, сделанных психологами, первыми взялись за врачей, настораживает.
Впрочем, надежда на то, что слепцы, неспособные узреть бездну своего невежества и сияющие вершины знаний, которых достигли другие люди, могут исправиться, все-таки существует.
Даннинг и Крюгер предложили профанам пройти специальный обучающий курс, где им не только давали знания, касающиеся их профессии, но и представление о методах, с помощью которых можно получить реальные показатели компетентности. Эти методы позволяли проверять как профессионализм других, так и собственный реальный уровень. По итогам обучения профаны осознали уровень своей прежней некомпетентности – причем даже в том случае, если их профессиональный уровень после этого не вырос.
Вовлеки его в свою идею
Еще одна уловка – вовлечь упрямца в свою идею. Может быть так, что он отвергает предложение только из-за того, что не сам его придумал, и повода для личной гордости от этого нет. Вместо того, чтобы представлять идею как свою, заставь его думать, что он сыграл важную роль в ее разработке.
Например, при разговоре с начальником не используй фразу: «Я предлагаю привлечь сотрудников в отдел продаж». Ты можешь сказать нейтральное: «Наши показатели продаж могут улучшиться». Босс, вероятно, спросит, как это сделать, – вот тогда и стоит поговорить о планах и новой команде.
Привлекая начальника к разработке идеи, а не констатируя факт, ты уменьшаешь шансы на сопротивление. Ему кажется, что он помог тебе ее придумать, а возражать собственным замыслам трудно.
Выражай свои идеи ясно и убедительно
Расплывчатые и плохо выраженные идеи не влияют на убеждения ригидных людей. А четкое описание плюсов и минусов нового заставляет их задуматься о пользе и выгоде и не сопротивляться твоим аргументам.
Также ты можешь неоднократно излагать свои идеи, чтобы человек лучше тебя узнал. Как только он понимает ход твоих мыслей и их пользу, общение становится новой зоной комфорта. Упрямый собеседник может попробовать воспользоваться твоим предложением, потому что больше тебе доверяет, и новая идея больше не кажется чем-то страшным.
Используй авторитет и социальные доказательства
Авторитет и социальное доказательство – мощные инструменты убеждения. Маркетологи используют их постоянно, и в стратегии убеждения ригидного человека они тоже пригодятся.
Например, у тебя есть идея, как сделать работу в офисе комфортнее, а твой начальник убежден, что изменений не требуется. Тебе нужно заручиться поддержкой сотрудника, к которому босс прислушивается. Или получить одобрение у большинства коллег. Согласись, если весь офис поддерживает твою идею, противостоять гораздо сложнее.
Отсутствие убежденности в пользе нового заставляет придерживаться привычного
Люди держатся за то, что они знают, или за свои манеры поведения, когда они не уверены, что изменения могут им помочь. Поэтому не стоит сразу называть человека, отвергающего наши идеи, ригидным. Сначала нужно взглянуть на себя и убедиться, что мы предлагаем действительно стоящие и полезные вещи, пытаясь убедить упрямого собеседника в своей правоте.
Но если аргументов в пользу нового было приведено достаточно, чтобы кто угодно поверил в твою идею, а ригидный собеседник «не сдается», читай дальше, как правильно выстроить с ним беседу и прийти к согласию. Ведь таким человеком запросто может оказаться твой родственник, подруга или босс.
Ошибки и признание собственной неправоты перерастают в стресс и переживания
Важная причина, по которой люди жестко привязаны к своим убеждениям и идеям заключается в том, что они определяют их, как часть себя. В результате изменения они воспринимают как утрату части своего «Я» или индивидуальности. Это называется кризисом идентичности, когда человек задается вопросами о своей роли в социуме, месте и предназначении в жизни. Именно этого избегают люди с ригидностью, потому что чувствуют в такой ситуации очень большое эмоциональное напряжение.
Когда человек отождествляет себя со своими убеждениями, он испытывает чувство гордости. А если они пропадают или меняются, подпитывать свое эго ему становится нечем. Все это в сочетании со страхом ошибиться или выглядеть глупо заставляет людей жестко привязываться к своим идеям.
Например, ригидный человек, привыкший носить исключительно черные костюмы на работу, никогда не купит себе серый или синий. Он будет не уверен в том, что будет хорошо выглядеть, и его не осудят окружающие за возможно неудачный выбор. А если политика компании изменится, и ему придется сменить привычный гардероб, сотрудник с ригидностью будет испытывать тревогу и дискомфорт гораздо сильнее, чем тот, кто просто сомневается в выборе вещей.
Пересмотр взглядов на вещи и дела требует значительных усилий
Это тесно связано с предыдущей причиной. Люди сильно нуждаются в том, чтобы дела были решены как можно скорее и минимальными усилиями.
Человек с ригидностью ненавидит двусмысленность в любом проявлении и предпочитает придерживаться своих «устоявшихся» представлений. Он не хочет снова задаваться дополнительными вопросами и принимать решения. Необходимость пересмотра взглядов на вещи требует значительных умственных усилий, а ригидный человек эту энергию тратить не хочет.
Такое поведение часто приводит к неэффективному решению проблем и поспешным выводам. У людей с ригидным мышлением особенно сильная потребность в завершении начатых дел в краткие сроки и проверенным способом.
Предлагай напористо
Напористость – золотая середина между агрессией и прекращением попыток что-то изменить. Ты говоришь о своей идее или несогласии без тени агрессии, поэтому у собеседника нет причин защищаться и упрямиться в полную силу.
Когда мы говорим утвердительно, а не спорим или повышаем тон, собеседник лучше улавливает информацию. Мы продолжаем настойчиво излагать свои идеи, даже если это занимает много времени, и упрямый собеседник рано или поздно обязательно «сдастся». Но для этого и нам сдаваться нельзя: его реакция может быть любой, и реагировать на это нужно спокойно, продолжая приводить аргументы и факты в пользу своего предложения.
При конфликте не веди себя агрессивно
Экстремальные обстоятельства иногда требуют крайних мер. Но агрессия в разговоре с ригидным человеком – рискованная стратегия. Она работает только с теми упрямцами, кто хорошо переносит критику и проявляет жесткие убеждения в каком-то конкретном аспекте жизни.
Говоря саркастично или на повышенных тонах с такими людьми, мы можем их шокировать и полностью «обезоружить». Главное, вовремя остановиться, когда видишь, что оппонент обескуражен и слушает тебя с большей внимательностью.
Но отметим, что такое поведение – крайний случай и будет бесполезным для тех, кто проявляет ригидность буквально во всем. Рекомендуем все-таки использовать описанные ранее методы, чтобы избежать конфликтов и недопониманий.
Читать по теме:6 фраз, которых стоит избегать в общении с коллегами, и что сказать вместо них
Привычки и убеждения дают ощущение безопасности, а новые идеи вызывают тревогу
Как только ригидный человек сформировал убеждение или выработал привычку, он просто смирился с тем, что теперь это будет только так. Он привыкает к спокойному течению принятых им шаблонов поведения и мыслей, и от этого чувствует себя защищенным.
Новая идея кажется небезопасной, незнакомой и неудобной. Из-за такой предвзятости ригидные люди поддерживают свои существующие убеждения и отвергают новые, особенно противоположные. Они испытывают когнитивный диссонанс – состояние, когда разум просто неспособен удержать сразу две противоречащие друг другу идеи, и отвергает одну из них. Так люди с ригидностью пытаются избавиться от дискомфорта и
Причины ригидности
Люди могут проявлять упрямость и негибкость по нескольким причинам. Как правило, эти причины помогают им чувствовать себя комфортно, но на самом деле могут ухудшать качество жизни и мешать саморазвитию.
Тотальный контроль успокаивает тревожность, связанную с делами
Когда мы считаем, что знаем о мире и устройстве вещей все, что нужно, мы чувствуем, что контролируем ситуацию. Признание, что нашего опыта в чем-то может не хватать, возвращает нас в состояние растерянности. Те, кто постоянно развиваются, спокойно проходят эти периоды.
А вот ригидные люди хотят держаться за свой порядок и боятся моментов, когда чему-то удалось его пошатнуть. Даже в тех случаях, когда новые идеи могут привести к лучшему.
Например, ригидному человеку предлагают работу с большей зарплатой, но в другой компании. В своей он трудится 5 лет и привык к коллективу, рабочему месту и заработной плате. Он скорее откажется от предложения, пусть перспектива заработка и будет лучше, потому что испытывает тревогу и неуверенность в правильности своего решения.
