Дворец творчества детей и молодёжи » Мотивационная беседа как помощник в достижении цели ребенком. Беседы с психологом

Создание доброжелательной доверительной атмосферы:

На этом этапе важно создать доверительную атмосферу. Не каждый человек может открыто рассказать другому человеку о том, что происходит, что волнует, возможно, чего не хватает. Хорошо, когда руководитель обладает неформальной властью (а это вопрос времени, взаимодействия и доверия) – в этом случае сотруднику проще высказаться о том, что для него важно.

Итак, важно правильно открыть беседу, создать доброжелательную доверительную атмосферу, описать текущую ситуацию, то есть то, что Вы будете обсуждать с подчиненным.

Выявление и подтверждение текущих потребностей сотрудника:

На этом этапе задача руководителя вскрыть текущие потребности сотрудника и подтвердить их. Особо важно подтвердить их потому, что иногда сотрудник сам не может осознавать, что для него это важно, да и просто это необходимо для фиксации всего того, чтобы сказано сотрудником.

2-й этап. беседа сотрудника с руководителем

2-й этап. Беседа сотрудника с руководителем Важным этапом оценки является беседа сотрудника с руководителем.В ходе беседы (основной этап) они совместно:1) анализируют результативность сотрудника за истекший период. Нужно также помнить, что матрица целей – основа для

Разработка и согласование адекватных способов удовлетворения текущих потребностей сотрудника:

На этом этапе задача руководителя найти совместно с сотрудником адекватные способы удовлетворения выявленных текущих потребностей. При этом, лучше сначала узнать видение самого сотрудника, как он видит изменение ситуации, что для него было бы вполне адекватным способом удовлетворения его потребностей.

Создание плана действий:

На этом этапе важно разработать и согласовать с сотрудником конкретный план действий – что будет сделано, когда и как будет сделано, чтобы создать нужную мотивацию у сотрудника в последующей рабочей деятельности. Ну а дальше мониторинг всего этого. Важно помнить про важную аксиому в рабочей деятельности и не только — «Люди не верят тому, что вы говорите, люди верят тому, что вы делаете».

Источник

Алгоритм проведения эффективной мотивирующей беседы

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации персонала заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с их обязанностями в соответствии с поставленными целями с нужной мотивацией.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих сотрудников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить способы для сотрудников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Глава 9. мотивационная доска. как повысить эффективность сотрудников

Глава 9. Мотивационная доска. Как повысить эффективность сотрудников Мотивационная доска. Что это такое и для чего она нужна? Наверное, вы часто ловили себя на мысли, что в рутинной работе сотрудники начинают «залипать». Они впадают в некое сонное состояние, когда вроде и

Деловая беседа

Деловая беседа Деловая беседа – это речевое общение работников с целью установления профессиональных отношений или разрешения производственных проблем.Деловая беседа имеет ряд профессиональных функций . Основными из них являются:– поддержание деловых контактов;–

Доски почета и социалистические соревнования

Азарт — один из ведущих мотивов человека, особенно молодого. Обогнать соседей по розничной сети — вот одна из движущих сил продавца, особенно молодого. Но магазины отличатся друг от друга по месту расположения, человеокопотокам, платежеспособности посетителей и т.д.

Дотянуться до небес

Самих же неквалифицированных новичков может привлекать возможность сделать карьеру и дойти до администратора магазина по всей карьерной линейке: стажер — сотрудник торгового зала — продавец — старший продавец — заведующий секцией — администратор торгового зала — управляющий магазином.

Одновременно с этим необходимо повышение статуса лучших продавцов. Их заработная плата должна отличаться от простых смертных — за счет резко взлетающего бонуса за перевыполнение планов, оплаты наставничества. При этом очень важен внутренний PR — все продавцы должны знать, что если они достигнут таких же высот, и на них прольется золотой дождь.

Есть и другой, нефинансовый способ повышения статуса лучших продавцов. В большинстве розничных сетей перед началом трудового дня проходят так называемые shift — meeting , которые часто используются для обучения по товару, технологии продаж и т.д. Обучение проводят сами лучшие продавцы. Их мотивирует возможность быть важным и значимым, быть увиденным.

Задание:

Уделите одну минуты и распределите своих сотрудников по матрице «Мотивация/Компетентность».

Важно помнить, что неверно выбранный подход к сотрудникам может демотивировать их.
Например, отсутствие новых сложных задач, избыточный контроль и директивный стиль при постановке задач может демотивировать опытных сотрудников. А недостаток инструктажа и контроля может напугать «новичков».

Занятие 2. деловая беседа по телефону

Занятие 2. Деловая беседа по телефону Хочешь быть умным, научись разумно спрашивать, внимательно слушать, спокойно отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать. Лафатер Тест«Культура телефонного общения»В тесте даются формулировки наиболее

Как мотивировать продавца на проявление инициативы

В прошлых статьях из цикла «Активный фронт» мы рассказали о том, что нужно розничной точке, чтобы не упустить ни одного запроса клиента. В новой статье этого цикла мы поделимся своим опытом, как обеспечить эффективное обслуживание покупателей и, главное, как мотивировать продавца на инициативу и активную работу в ходе обслуживания.

Использование стандартов в обслуживании покупателей уже давно стало нормой для каждой розничной сети. Подразумевается, что каждый продавец должен знать товар и правильно работать с клиентами. Но когда в магазине я слышу обращенное ко мне «Вы ищете что-то конкретное?», почему-то у меня пропадает желание покупать.

В самой фразе нет ничего крамольного, во всех пособиях для продавцов она наверняка присутствует как рекомендованная для начала разговора, по ней видно, что в компании проводится обучение по технологии продаж. Тошно как раз от правильности и заученности.

Недавно в одном из косметических супермаркетов меня поразила девушка-консультант. Обычно консультанты по марке знают только то, что они продвигают, а тут… «Вам про что рассказать? — Скажите, а Вы только про свою марку можете рассказать? — Ну отчего же?!

Вы спросите, я отвечу. — А вот раньше в Вашем магазине был товар такой-то. Вы случайно не знаете, он сейчас есть в продаже? — У нас очень большой магазин, и поручиться, что в данный момент товар присутствует я не смогу, но раньше он был на первом этаже, у противоположного торца».

И когда я возвращалась обратно, она меня перехватила: «Ну что, нашли? — спросила меня она. — Нет, похоже, его сняли с производства. — Интересно, из-за чего же?». Это она у меня поинтересовалась. И всё, я осталась в её отделе. И мы с ней обсуждали, как нужно относиться к себе любимой, и что время течет только в одну сторону, и что с работы приходится возвращаться черт знает во сколько… Если бы магазин не был сетевым, я была бы уверена, что разговариваю с его хозяйкой. И, конечно же, я и купила товары «её» марки.

Свобода и ответственность — самая сложная и самая подкупающая клиента поведенческая позиция продавца. Как добиться, чтобы он при виде покупателя перестал вспоминать правильные фразы, стал хозяином торгового зала, отвечал за атмосферу в магазине и при этом вел себя свободно и естественно?

Компетентность

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике.

Компетентность описывается в терминах индикаторов компетентности по нескольким уровням (знает, умеет, применяет на должном уровне).

Матрица «мотивация/компетентность»

Матрица «Мотивация/Компетентность» позволяет выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника, позволяет определить общие цели менеджмента и за счет этого увеличить управленческую эффективность. Матрица использует два параметра категоризации — компетентность и мотивацию.

Мотивационная беседа

3) позволяет руководителю лучше понимать сотрудника, его мотивацию и знать, что с ним происходит.

Алгоритм мотивационной беседы

Проводить ее можно раз в квартал, можно чуть чаще или чуть реже, но не менее одного раза в полгода.

Алгоритм мотивационной беседы (формальный)

1. Договориться с сотрудником о времени беседы.

2. Выяснить ведущую мотивацию (лучше первые две) и уровень его удовлетворенности работой в компании.

3. Предложить решение проблемы, план индивидуального развития или поддержать мотивационный уровень.

Алгоритм мотивационной беседы (неформальный)

При нормальных отношениях с подчиненными можно в неформальном разговоре вывести сотрудника на мотивационную беседу. Например, на корпоративе или просто во время бизнес-ланча.

Главное – интересоваться сотрудниками искренне, в конструктивной взрослой позиции.

Позитивное подкрепление – это инструмент нематериальной мотивации руководителя, не требующий особых затрат. Основная его цель – добавить сотруднику «плюсов» в его весы мотивации (см. раздел о функции «Анализ»). Позитивным подкреплением руководитель отмечает успехи сотрудника и, в отличие от похвалы, делает это:

1. Точечно (за конкретное действие).

2. Во взрослой позиции.

3. Без стеснения.

4. Опираясь не на эмоции, а на факты.

5. Не поощряя дважды одно и то же.

В этом случае сотрудника невозможно «захвалить», а мотивация его повысится.

Данный инструмент работает со всеми сотрудниками, особенно с теми, у кого ключевой мотивацией является «признание».

Также цель данного инструмента – увеличить доверие. Если руководитель позитивно подкрепит какое-либо действие сотрудника, которое ценно и для самого сотрудника, сработает сильный механизм доверия и укрепления привязанности к источнику позитивного подкрепления.

Кстати, правильно сделанный комплимент – тоже позитивное подкрепление. Комплимент, сделанный без учета этих правил, может показаться подхалимажем или лукавством и только навредит коммуникациям.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Мотивационная беседа как помощник в достижении цели ребенком. беседы с психологом

Мотивационная доска

Мотивационная доска Если у вас есть отдел продаж, повесьте на стене большую доску и отмечайте на ней ключевые точки – минимальный план, стандартный и желаемый. И еще одну точку, которая соответствует некому суперпризу. Это может быть, например, поездка в Таиланд. Для

Источник

Мотивация

Мотивация — стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению установленной в отделе/компании производственной нормы. Понятие среднего уровня мотивации помогает объективно определить уровень мотивации. За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. Индикаторы (признаки) мотивации:

1. Инициатива, проактивность.
2. Творческий подход.
3. Уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность).

На высокий уровень мотивации, прежде всего, влияет непосредственный руководитель сотрудника. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм.

Не больше, чем надо

Во-первых, продавец должен иметь возможность получить то, ради чего он пришел на работу, — зарабатывать. Не секрет, что деньги — это основная и часто единственная причина, которая привела человека за прилавок. Для эффективной работы у продавца должна быть уверенность, что, если будет хорошо работать, он будет обеспечен на достойном уровне.

В то же время компания заинтересована в том, чтобы ФОТ магазинов не выходил за определенные пределы (чаще всего, определенного % от продаж). Соответственно продавцов не должно быть больше того количества, которое необходимо для обслуживания имеющегося клиентского потока.

Лишние не нужны, нужны только те, кто будет работать. Как показала наша консалтинговая практика, розничные сети переоценивают загрузку продавцов и закладывают в штат магазина избыточное их количество. В результате продавцы не знают, чем себя занять, зарабатывают мало, недовольны жизнью и деморализуют друг друга.

Чтобы понять, сколько же на самом деле надо продавцов в зале, необходим анализ и прогнозирование входящего трафика посетителей — например, по результатам счетчика посетителей и на основании видеозаписи торгового зала. Задача — определить время пребывания покупателя в торговом зале и рассчитать минимально необходимое и достаточное количество продавцов. Когда их мало, каждый понимает свою значимость для компании.

Поварята на подхвате

Выходом из ситуации может стать специализация — разделение сотрудников на две части: на высококвалифицированный, хорошо оплачиваемый «костяк» магазина, состоящий из опытных и ответственных продавцов, с одной стороны, и молодежь, работающую на подхвате, из которой со временем вырастут новые сильные специалисты.

В частности для такого разделения могут использоваться неквалифицированные, временные продавцы, выполняющие техническую работу, например, помогающие в выкладке товара. За счет перераспределения работ в разы повышается производительность опытных сотрудников при работе с покупателями.

Последние рекомендации

Делайте снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением у сотрудника уровня мотивации и компетентности, ваш стиль управления тоже меняется.

Успехов!

Статья подготовлена по материалам тренинга «Эффективный руководитель. Навыки управления людьми».

Привлекательный работодатель

Если работа в розничной сети достойно оплачивается, то компания становится привлекательным работодателем и для потенциальных продавцов. Новичок, приходящий в компанию, может оказаться на самой простой работе, быть временным или сезонным продавцом, приходить на почасовую работу.

Создавая единую систему карьерного роста от стажера до менеджера магазина, компания решает ещё одну проблему — отсутствия квалифицированной рабочей силы. Не секрет, что в ближайшие несколько лет Россия лицом к лицу столкнется с последствиями демографического кризиса, который случился двадцать лет назад, в перестроечные годы.

В начале 90-х произошло резкое снижение рождаемости. В 2021 г. двадцатилетних будет на 30% меньше, чем их ровесников в 2003. Количество претендентов на рабочую силу растёт, а её становится всё меньше. И, вкладываясь в обучение новичков, компания не может поручиться, что обученный и выращенный специалист не будет переманен в другую розничную сеть.

Привлечение новичков на простую техническую работу позволяет обучать их малозатратными методами. Для начала новичок должен знать совсем немного: какой товар где находится в торговом зале. Из десяти начинающих помощников трое-четверо могут проявить неплохие способности к продажам, и их можно будет учить технологии работы с клиентом. А со временем один из них освоит менеджерские навыки и станет заведующим секцией или наставником для новых кандидатов.

Пример:

1. Позитивный прием:«Здравствуй, рад тебя видеть. Как дела?
2. Сообщение цели беседы:«Сегодня я предлагаю подвести итоги работы за ближайший месяц и обсудить с тобой планы»
3. Констатация высокой компетентности и выполнения стандартов (прием: «Я-заявление):«Мне было приятно увидеть твои результаты последнего тестирования. Как всегда, отлично. Все параметры на 3-5% выше заданных стандартов».
4. Констатация низких результатов (прием: «Я-заявление) и Вопрос о причинах:«А вот отчет о продажах меня насторожил. Второй квартал подряд твоя доля в общих продажах падает, я вижу, что снова, скорее всего, не удастся выполнить квартальный план. Я сравнил эти цифры с твоими коллегами и с конкурентами. Везде наблюдается рост на 6-8%. А у тебя снижение. С чем ты связываешь сложившуюся ситуацию»?
5. Обратная связь от сотрудника:«Выслушайте мнение сотрудника о сложившейся ситуации».
6. Беседа о последствиях:«К сожалению, такие результаты ставят под сомнение и получение тобой квартального бонуса, и сводят на нет твои надежды на переезд в другой город. Для продвижения в нашей компании нужны стабильно высокие результаты»
7. Беседа о стандартах работы:«Первое, в чем необходимо убедиться, это выполнение основных требований … давай посмотрим на этот отчет…»
8. Выработка плана действий:«Ситуация серьезная. Нам необходимо создать план исправления ситуации и обговорить частоту наших встреч по этому поводу. Что ты предлагаешь в первую очередь»?

*Я-заявление — мощный инструмент и лучший прием обратной связи. Выдвигая «Я-заявление» менеджер как бы говорит: «Это мое мнение. Вот, что я чувствую по этому поводу. Если не согласен, поправь меня».

В качестве причины снижения мотивации «седые бороды» часто выдвигают отсутствие карьерного роста. Менеджеру необходимо ясно дать понять, что:

«Не продвигают для мотивации, а продвигают мотивированных людей»,

т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.

Рекомендованная литература:

1) Питер Фердинанд Друкер — Эффективный руководитель

2) Ицхак Кальдерон Адизес — Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

При использовании материалов сайта ссылка на источник обязательна. Спасибо.

Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией

Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией — «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию. Цель менеджмента такого сотрудника — восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции.

Метод работы для него — консультирование, мотивационная беседа, также можно привлекать в качестве эксперта на совещания, обращаться за советом и т.д.

В зависимости от ситуации задачи такому сотруднику ставятся также как сотруднику с высокой мотивацией и компетенцией, либо директивно, но важность задачи для отдела и/или организации стоит озвучивать всегда.

Но вот контролировать деятельность такого сотрудника стоит более тщательно, чем деятельность сотрудника с высокой мотивацией и высокой компетенцией.

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Цель менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться.

Метод работы с таким сотрудником — мотивационная беседа, на которой выявляются причины сложившейся ситуации, обговариваются период исправления ситуации (т.е. к какому сроку сотрудник должен снова достичь установленную ему производственную норму), а также нужно оговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение, увольнение и т.д.).

Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя.

Но оставлять ситуацию на самотёк тоже нельзя, так как демотивированные сотрудники разрушают климат в коллективе, что может приводить к потере мотивации у других сотрудников.
Если сотрудника можно заменить, лучше сделать это, и не мучать ни себя, ни его.

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций — это «звезды», которые приносят наивысший результат — первый приоритет руководителя. Цель взаимодействия с сотрудником — последовательное наделение полномочиями, делегирование и развитие необходимых продвинутых навыков или навыков управления.

Метод развития – делегирование, коучинг, вовлечение в принятие решений. Оптимальное время — 40% от времени, выделенного на работу с персоналом. Это индивидуальные встречи, приглашения в качестве эксперта на совещания.

Общие цели менеджмента — удержать сотрудников с высокой компетенцией и мотивацией, использовать их позитивный ресурс для повышения эффективности всей команды. Необходимо добиться наивысшей результативности «звезд».

При постановке задач такому сотруднику руководителю нужно больше задавать вопросы сотруднику о том, как он видит ситуацию, какие у него есть идеи по выполнению задачи наилучшим образом, к какому сроку он сможет это сделать и т.д. Также данной категории сотрудников важно объяснять, почему вы обратились с этой задачей именно к нему и почему её выполнение важно для отдела и организации в целом.

При выборе контроля над работой такого сотрудника стоит отдать предпочтение контролю по «результату» и «выборочному» контролю, но также допустим и «промежуточный», если задача новая и сложная.

Статью подготовил:

Андрей Шаповалов,

Бизнес-тренер.

Надёжные практики развития.

Хорошо забытое старое

Однако реальный статус лучших подкрепляется только тогда, когда у них появляются полномочия самостоятельно распоряжаться ресурсами — определять необходимое количество помощников и распределять им часть заработной платы. Проектный принцип оплаты может использоваться в регулярном бизнесе: распределение части заработной платы осуществляется на основании коэффициента трудового участия, в который включают те параметры, от которых зависит результат «ячейки» — исполнительность, комплексные продажи, объем продаж и т.д.

И последнее. За время внедрения системы «активный фронт» мы поняли самое главное. Чтобы продавцы становились такими, какими мы хотим их видеть, с ними нужно почаще разговаривать. Важно запрашивать обратную связь и вовремя поправлять их представления о том, что от них хочет компания, и за что они получают деньги, интересоваться их успехами и сложностями и вместе с ними думать, как быть. И тогда ваши люди будут ответственными и инициативными.

Источник

Цели статьи:

После прочтения этой статьи вы будете способны определить индивидуальный подход к управлению подчинёнными в зависимости от уровня их мотивации и компетентности, что позволит вам достичь максимальной производственной эффективности.