Колонка карьериста: Как справиться со страхом перед начальством — Ведомости

Не избегайте начальника и всегда используйте официальные каналы коммуникации

Когда люди начинают чувствовать страх, некоторые из них думают, что «обойти» своего начальника – это способ решить проблему. Правда в том, что это только усугубит ситуацию. Стремитесь решать проблемы на том же уровне, на котором они возникли, используя инновационные альтернативы.

По деликатным вопросам готовьте встречи со своей повесткой дня, не относитесь враждебно к враждебности другого человека и всегда уважайте собеседников – даже тех, чье поведение оставляет желать лучшего.

Страх – это ваше чувство, и только вы сможете с ним разобраться. Если проблема зайдет слишком далеко – вам могут помочь соответствующая психотерапия или беседы с профессиональным коучем.

Все, что вам нужно, – определиться с лучшей стратегией, которая поможет преодолеть проблему и превратить ее в максимально приятный для вас опыт. Кстати, при столкновении с чрезвычайно сложными и токсичными случаями всегда есть выход – найти новую работу.

Когда начальник просит задержаться на работе

Как вы думаете, мнение человека, который не заявляет о своих границах, будут уважать? Вряд ли. Ведь зачем кому-то постороннему заботиться о том, кто сам о себе не заботится?

Давайте рассмотрим, почему работа сверхурочно не самая лучшая идея:

• Вы выполняете часть своих обязанностей совершенно бесплатно. Да, так сказать, на волонтёрских началах, думая, что когда-то кто-то оценит ваши жертвы.
• Вы лишаете себя заслуженного отдыха. Вы могли бы это время провести с семьей, друзьями, или просто в одиночестве, набираясь энергии, которая наверняка понадобится завтра.
• Доводите себя до профессионального выгорания. Когда усталость и апатия берут верх, совершенно нет сил вставать с кровати по утрам, и собираться в ненавистный офис. Несмотря на то, что раньше был интерес к работе, желание что-то создавать и менять.
• Совершаете массу ошибок. Ведь от усталости можно много натворить. Поэтому на следующий день придётся опять задержаться, чтобы их исправить. И так по кругу, пока от напряжения и изнеможения не возникнет болезнь, либо стойкое желание уволиться и послать всех к чёрту.
• Ощущаете грусть и одиночество. Социальные связи постепенно сужаются, ведь вы внимание уделяете не общению с близкими, а проектам, графикам и так далее. А это неминуемо ведёт к одиночеству, конфликтам с членами семьи, депрессии и даже разводам.

И так, в принципе, можно ещё долго продолжать. Поэтому учитесь говорить «нет», отстаивайте свои границы и права.

Если вам угрожают понижением или увольнением вследствие отказа, подумайте, стоит ли держаться за место, где вас просто используют. И гарантирует ли ваше согласие пожертвовать личными интересами на благо компании безопасность и стабильность?

Ведь так можно манипулировать каждый раз своим работником, как только он попробует воспротивиться брать на себя дополнительные обязательства без соответствующей дополнительной оплаты труда.

Колонка карьериста: как справиться со страхом перед начальством

Основные проявления расстройства

Молодой человек (Валерий, 35 лет), инженер и эксперт в своей области. Имеет отличное образование, трудился в крупной элитной компании и зарабатывал вполне достойные деньги. Постепенно он занял более высокое место и начал принимать участие в переговорах с крупными заказчиками.

Спустя некоторое время он начал осознавать, что находится в затяжном стрессе из-за того, что страшится реакции директора на итоги проведенных встреч. Всякий раз, рассказывая о результатах переговоров, Валерий ощущал страх и нерешительность. Через пару месяцев у него возникли физические проявления стресса:

• потели ладони;
• возникала неуверенность при общении;
• учащались дыхание и пульс.

Хоть объемы продаж отдела вполне устраивали работодателя, Валерий начал регулярно проигрывать в мыслях варианты бесед с начальством, отыскивать в своей работе кучу провалов и погрешностей и преувеличивать ошибки. К моменту встречи с начальником молодой человек оказывался в абсолютно сломанном состоянии и был не в силах проводить переговоры.

Конечно же, начальник фирмы не мог допустить, чтобы слабонервный сотрудник представлял компанию на ответственных переговорах, поэтому Валерию пришлось возвращаться на свою прежнюю должность. Это избавило его от необходимости извещать руководство о ходе работы, однако значительно отразилось на заработной плате.

Женщина (Анна, 41 год) не один год прилагала усилия, чтобы вырасти до успешного PR-менеджера. Ее карьера формировалась медленно и тяжело, но в итоге она заняла хорошую должность в успешном рекламном агентстве. На этом месте она столкнулась с управляющим отдела, который лучше всего описывается просторечным оборотом «самодур».

Новый руководитель любил внезапно вызывать работников «на ковер» и отчитывать их за любую незначительную ошибку. Начальник предъявлял требования к каждому сотруднику. Он хотел, чтобы все были регулярно «на связи», в том числе в выходные и праздничные дни, постоянно велел класть на стол самые разные сведения и отчеты, изменял внутренний распорядок и вводил штрафные санкции.

За год работы в агентстве Анна, которая никогда не сомневалась в своем профессионализме, стала нервной и издерганной. Она начала испытывать хроническое чувство беспокойства и впадала в панику при звуке телефонного звонка.

Поменяв рабочее место, Анна надеялась на то, что теперь с ее нервами все будет хорошо и жизнь наладится. Но все получилось не так. Новая компания работала по международным образцам, в ней действовали здравые правила и легкая система отчетов. Однако результаты переживаемого на протяжении длительного времени нервного напряжения не проходили.

• она стала хуже спать;
• понизилась память и работоспособность;
• появилась высокая утомляемость, близкая к астении.

Известны 2 схемы появления фобического тревожного синдрома. Если в случае с Анной факторы его происхождения очевидны, то в ситуации с Валерием трудность в отношении с начальником нельзя напрямую связать с какими-либо конкретными событиями. Эти состояния похожи на аналогичную проблему, известную как синдром менеджера.

«выпадение» в жертву

Как уже упоминалось, робкие люди, которые испытывают страх перед статусными личностями, воспринимаются как жертвы. Ведь если их несправедливо в чём-то обвинить – они не посмеют оправдаться и заявить агрессору, что он не прав.

Они будут терпеть унижения, не решаясь отстоять свои границы. Что делает их очень удобными, ведь можно сбрасывать злость и напряжение, не получая отдачи.

А если в офисе приходится терпеть насилие, то постепенно человек привыкает к нему. Соответственно, позволяет другим с собой плохо обращаться. Такая терпимость порой провоцирует агрессию, и желание навредить.

В общем, о виктимности узнаете подробнее из этой статьи.

Кстати, такое поведение не понравится даже демократичному начальнику, у которого нет цели иметь под рукой «мальчика для битья».

Потому что он не будет видеть перспективы, компания, в которой трудится нерешительный и заискивающий человек, практически обречена на провал. Успешные лидеры хотят видеть рядом с собой амбициозных, стрессоустойчивых сотрудников.

Дистанция

Что такое социальные страхи? Это страхи, связанные с окружающими, с социумом. И они могут передаваться по цепочке. Если в какой-либо группе присутствуют носители таких состояний как беспокойство, отсутствие уверенности, стеснение, этим легко можно «заразиться».

Что делать? Несколько минут понаблюдать за своим состоянием. Чужие тревоги и сомнения не должны становиться твоими и портить твою жизнь. Старайся держать дистанцию — как физическую, так и эмоциональную. В неприятной ситуации, предполагающей распространение тревоги, отстранись, не разговаривай ни с кем, начни слушать музыку в наушниках.

Реальная оценка

Тот, кто стоит выше по статусу, часто видится людям кем-то большим и опасным. Чересчур значимым. Конечно, человеку, занимающему руководящий пост, надо отдать должное — так или иначе, но он этого добился, а значит, что он умен, опытен, много знает, как-то добился этой позиции.

Чего же именно ты боишься: опыта, знаний? Кроме того, часто руководители попадают на свои посты не за свои реальные заслуги… Об этом тоже стоит помнить. Начальник не обладает какими-то сверхспособностями — он не читает мысли и не передвигает предметы взглядом. Он обычный человек со своими проблемами, переживаниями и, возможно, страхами.

Что делать? Освободи 30 минут своего времени, возьми листы и ручку. Запиши все ощущения, которые ты испытываешь, когда рядом находится начальник. Акцент нужно сделать на негативных эмоциях. Затем спроси себя относительно каждой эмоции: «Почему я это чувствую?».

Спрашивай себя об этом до тех пор, пока всем ощущениям не найдется разумное объяснение. Анализируй все, в чем признаешься себе. Например, ты чувствуешь сильное неудобство, когда разговариваешь с начальником о проделанной тобой работе. Почему? Потому что боишься, что она сделана недостаточно хорошо. Действительно ли это так?

Если беспокойство неадекватно ситуации, тогда что вызывает твой страх? Боязнь критики? Неуверенность в себе? Или постоянные необоснованные придирки начальника? Такие вопросы и ответы, возможно, приведут тебя к осознанию того, в чем ты не хотела признаваться себе, чего избегала.

Тестирование реальности

Страх перед начальником может быть связан со страхами из детства — перед родителями. Для ребенка родители всегда большие и могущественные. Кого-то постоянно наказывали, на кого-то кричали, кто-то сталкивался с жесткой критикой. Когда начальник ругает своего подчиненного, он и не догадывается, что тот внутри мгновенно переносится в детство и начинает ощущать себя маленьким ребенком.

Что делать? Возьми лист бумаги, фотографии из семейного альбома и ручку. Выбери те фото, на которых твои родители еще достаточно молодые, а тебе пока не исполнилось 5 лет, и разложи снимки перед собой. Внимательно посмотри на эти фотографии.

Подумай о прошлом и о своих страхах. О том, действительно ли сейчас, в твоей уже взрослой жизни возникают ситуации, в которых есть место тем же самым чувствам. Осознай, что именно руководит тобой в моменты страха, постарайся оставить детский взгляд и детские чувства в прошлом.

А затем посмотри на окружающих уже через призму взрослого опыта. Разве поведение твоего начальника действительно схоже с тем, как вели себя твои родители? Подумай о том, какой он. Какие решает задачи, какие страхи и слабости имеет, как справляется с напряжением.

Боязнь власти

dane_mark / Getty Images 

Триггер для людей, которые боятся начальства, связан со страхом перед властью. Мы имеем в виду эмоциональные уровни, которые не позволяют им чувствовать себя комфортно и эффективно, если они преобладают в течение долгого времени.

https://www.youtube.com/watch?v=YYTNwJprF6o

Бывает и так, что любая фигура, которая в воображении этих людей имеет хоть какое-то отношение к власти, вызывает серию негативных эмоциональных проявлений – от легких до тяжелых. Например, когда начальник приглашает сотрудников на разговор, они чувствуют беспокойство, у них учащается сердцебиение, усиливается потливость. Некоторые даже плачут.

Страх возникает из-за их эмоциональной нестабильности или из-за того, что начальник активирует внутренние триггеры, которые вызывают страх. Например, надменные, высокомерные, пренебрежительные и властные личности часто вызывают беспокойство и тревожность у определенных типов людей.

Будьте жёстким менеджером

Настоящий менеджер всегда отдаёт приказы. Это всего лишь обязательные к исполнению указания. Если вам не нравится отдавать приказы, то представьте себе, что вы делаете заказ у поставщика. Представьте, что ваш сотрудник — независимый агент, работающий на себя, а вы его клиент.

Если вы верите, что вам следует быть стимулирующим менеджером, а не директивным, то помните, что вам нужно стать очень агрессивным стимулятором. Управленческое общение должно быть интерактивным диалогом. Это значит, что вы должны задавать по-настоящему правильные вопросы.

— Задайте базовые вопросы: «Можете ли вы это сделать? Уверены ли вы в этом? Что вам понадобится от меня?».
— Задайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это делать? С чего вы планируете начать? Какими будут ваши следующие шаги?».
— Задайте короткие, фокусирующие вопросы: «Как много времени займет этот этап? А следующий? Как выглядит контрольный список?».

Итак, нужно ли позволять сотруднику прийти к правильным выводам самостоятельно? Это зависит от того, как много у вас лишнего времени. Попросите сотрудника порассуждать вслух о том, как он планирует заняться заданием, но затем умело и как можно быстрее подведите его к правильным заключениям. Просите сотрудника проговаривать его мысли до тех пор, пока он не избавится от пробелов.

Некоторые виды работ требуют от сотрудников смелости брать на себя риски и совершать ошибки, поскольку их труд творческий и инновационный. Если основное в работе подчинённого — это творчество, то главное, что вы можете для него сделать, это чётко объяснить, что не входит в сферу его решений.

Задайте конкретные параметры, в рамках которых он должен действовать. Если вы не хотите никаким образом сдерживать сотрудника (никаких положений и целей), то чётко определите любые параметры, которые могут быть установлены Есть ли у него ограничения по времени?

Или же вы будете платить сотруднику за его попытки мозговых штурмов вечно? Как вы узнаете, когда сотрудник закончит свою работу? Что будет считаться готовым продуктом или результатом? Если вы хотите, чтобы подчиненный мог спокойно брать на себя риски и совершал ошибки, то вы должны выразить это в форме конкретного задания:

Группа риска

Босс-фобия более всего характерна для служащих среднего звена. Причина этого в том, что они обычно особенно дорожат своим местом, т. к. зарплата у них немаленькая, а вот положение в общей структуре не очень прочное. Особенно часто это проявляется в крупных производственных объединениях, где начальство проявляет по отношению к сотрудникам излишнюю придирчивость, нагнетая и напрягая рабочую обстановку. Младшие сотрудники не так держатся за свои места из-за низкой зарплаты и не очень переживают потерю работы.

Страдающие босс-фобией ведут себя откровенно угодливо по отношению к начальникам, постоянно льстят и заискивают.

По мнению психологов, чем больше будут расширяться мировые корпорации, тем чаще будет наблюдаться такое явление. И количество подверженных этой фобии сотрудников будет возрастать, что вызовет увеличение числа депрессий, случаев агрессивного поведения, и даже суицидов.

Занимайтесь каждым сотрудником по очереди

Каждый сотрудник уникален, однако большинство менеджеров используют примерно одинаковый подход к управлению ими. Какую бы методику они ни использовали: еженедельные отчёты, ежемесячные встречи
команды или ежегодная оценка, — они редко учитывают особенности оцениваемых сотрудников.

Лучший способ заниматься тонкой настройкой своего подхода к каждому человеку — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов о каждом сотруднике:

1. Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?

Оцените основные сильные и слабые стороны этого человека как сотрудника. Изучите его задачи и сферу ответственности. В чём заключается работа, которую он делает? Вспомните рекорд его производительности. Можно ли считать его высокорезультативным сотрудником, средним или низкорезультативным?

Продуктивен ли он? Можно ли назвать его энергичным? Подумайте о его карьерном прошлом и возможном будущем. Как долго он работает в вашей компании? Как долго он ещё может в ней оставаться? Подумайте о его социальной роли на работе. Насколько велик уровень его энергии?

2. Почему мне нужно управлять этим человеком?

Ключ к ответу на этот вопрос лежит в чётком понимании ваших целей при управлении каждым сотрудником и того, что вам от него нужно. Вы хотите, чтобы он работал больше? Лучше? Быстрее? Вы хотите, чтобы он изменил что-то в своём поведении?

3. О чём мне нужно говорить с этим человеком?

Сконцентрируйтесь на работе, которой сотрудник должен заниматься в ближайшем будущем. Решите, нужно ли вам говорить с ним о картине в целом или о мелких деталях. Некоторые сотрудники могут понять разницу между плохой и хорошей работой только тогда, когда вы разбиваете их задачу на мелкие элементы и детально объясняете суть каждого из них.

4. Как мне следует разговаривать с этим человеком?

Некоторым сотрудникам лучше отвечать на ваши вопросы. Другие предпочитают, чтобы вы сказали всё сами. Некоторые сотрудники лучше всего реагируют на выдержанный тон и перечисление фактов (стиль аудитора). Другие — на более эмоциональное выражение ваших мыслей (стиль старшего брата).

Некоторые сотрудники лучше всего откликаются, если вы бросаете вызов их лидерским способностям (стиль перекрёстного допроса). Кто-то лучше всего реагирует на неприкрытый энтузиазм (стиль чирлидера), а некоторые — на беспокойство, страх и безотлагательность (стиль паникёра). Подумайте, что мотивирует этого человека.

5. Где мне следует разговаривать с этим человеком?

Что бы вы ни выбрали в качестве места для общения, свой кабинет или что-то другое, лучше всего остановиться на наиболее подходящем для этого помещении, а затем превратить встречи в нём в привычку. Это место станет реальной сценой, на которой будут разворачиваться ваши управленческие отношения.

6. Когда мне следует разговаривать с этим человеком?

Если вы регулярно общаетесь с подчинёнными, нет никакого смысла делать ваши встречи долгими и сложными. Основная цель в том, чтобы превратить диалоги один на один в рутинную процедуру — короткую, прямолинейную и простую. Как только вы добьётесь такого общения с каждым сотрудником, вам должно хватать для разговора с ним пятнадцати минут.

Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки.

Что насчёт высокопродуктивных сотрудников? Нужно ли тратить даже пятнадцать минут каждый день или раз в неделю, если всё идёт хорошо? Возможно, вам стоит устраивать встречи с такими сотрудниками раз в две недели.

Избегайте общих встреч

Некоторые менеджеры предпочитают общие встречи ежедневному общению один на один, однако они не могут служить полноценной заменой личным встречам. Когда вы смотрите сотруднику в глаза, говорите об ожиданиях, спрашиваете, каких он достиг результатов, оцениваете его работу или даёте ему обратную связь, ни у кого нет возможности спрятаться.

Во время общих встреч спрятаться намного легче и менеджеру, и сотрудникам. Начальники часто чувствуют себя более комфортно, когда делятся плохими новостями или обратной связью со всей командой, а не разговаривают с людьми с глазу на глаз. Проблема в том, что неприятные новости или обратная связь часто направлены лишь на одного или двух людей из всех собравшихся.

Менеджеры постоянно рассказывают мне об общих встречах, где они планировали пролить свет на поведение одного из сотрудников, который постоянно опаздывает на работу и делает большие перерывы. Начальник говорит на такой встрече: «Мы должны прекратить практику опозданий на работу.

И нам нужно перестать делать столь долгие перерывы. Помните, что у вас есть два десятиминутных перерыва, а десять минут значат именно десять минут». Большинство сотрудников слушают это в недоумении: «О чём он говорит? Я прихожу на работу каждый день достаточно рано и даже не всегда успеваю воспользоваться перерывом», а тот самый сотрудник, о котором идёт речь, смотрит на часы и думает: «Хватит уже, закругляйся. Мне пора идти на перерыв».

История появления

Страх перед начальством появился давно. Характерная боязнь начальства название фобии получила в этой стране. В 2008 г. в Америке начался кризис. Закрылось множество предприятий. Большое количество людей начало терять рабочие места. И поэтому они лишались возможности выплачивать кредитные задолженности.

Тогда и появилась у многих мелких служащих параноидальная боязнь своего начальства, потому как руководство компаний или ведомств решало вопросы об увольнении сотрудников. И простые служащие, понимая, что в любое время могут потерять работу, начали испытывать перед своими боссами страх. Со временем люди стали одержимыми фобией, и перебороть ее им становилось не под силу.

В период кризиса страх перед руководством был настолько силен, что младшие служащие нередко готовы были терпеть откровенное самодурство начальников. Почти никто не жаловался на домогательства начальника или начальницы, на расовые или национальные притеснения на работе, хотя такие случаи и имели место.

Про несправедливые придирки и грубость начальников нечего и говорить. Простые служащие старались не идти на конфликт, стремясь всеми силами удержаться на работе. Это можно понять: потеря работы для многих означала потерю средств к существованию. А найти новое место было крайне непросто. Потому все стремились по возможности поддерживать добрые отношения с вышестоящим руководством.

В России проблема босс-фобии сегодня не так актуальна. Хотя нельзя говорить и о полном ее отсутствии. В некоторых ведомствах со сложившейся за длительное время иерархией и взаимоотношениях между сотрудниками можно встретить подобное явление.

Когда проблемы сохраняются

Некоторые проблемы сопротивляются решениям, даже если вы агрессивно и последовательно занимаетесь ими. На этой стадии почти все проблемы можно связать с одной или несколькими из трёх категорий: возможности, навык или желание.

Если проблема связана с возможностями (врождённые сильные стороны ваших сотрудников не всегда хорошо подходят для выполнения тех или иных задач в их нынешней роли), то лучший вариант действий — исключить из работы сотрудников неподходящие им задачи и сферы ответственности, дав им другие дела. Если вы не можете этого сделать, то вам придётся признать, что работой занимаются люди, для неё не приспособленные.

Если проблема связана с навыками (у сотрудника недостаточно знаний, он не освоил нужные техники или ему не хватает необходимых инструментов и ресурсов), то именно вы должны убедиться, что он получает всё необходимое для достижения успеха. Найдите пробелы в его навыках и заполните их, предлагая обучение или правильные инструменты и ресурсы.

Конечно же, самым крепким орешком, который вам предстоит разгрызть, становится мотивация — желание действовать. Все люди разные, поэтому каждого из сотрудников мотивируют разные вещи. Однако в случае постоянных проблем с результатами главный вопрос звучит так: «Что лишает человека мотивации?»

Не относитесь ко всем одинаково

Большинство менеджеров, живущих в мире неэффективного управления, склоняются к «одинаковости», поскольку с ней легче управлять. Каждый раз, когда сотрудники получают зарплату в соответствии с зафиксированной системой (почасовой оплаты или оклада), начальнику не приходится принимать и оправдывать сложные решения Ему не нужно сохранять вовлеченность в отношения с каждым сотрудником и убеждаться, что тот знает, что именно он должен сделать, чтобы заработать то, чего хочет или в чём нуждается.

«Высокопродуктивные и низкорезультативные сотрудники получают одно и то же базовое вознаграждение? Это несправедливо, — сказал мне один менеджер крупной производственной компании — Вы должны вознаграждать людей за то, что они заслужили и на что имеют право».

Да, вы хотите, чтобы каждый сотрудник больше и лучше работал. Большинство из них, со своей стороны, делают всё, что только могут, для достижения успеха и отчаянно пытаются заслужить то, чего хотят и в чём нуждаются. Если вы желаете больше дать тому, кто этого заслуживает, вы по определению вынуждены дать меньше тем, кто трудился хуже.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»

Необходимость тревог и страхов

Сегодня это чувство далеко не бесполезно. Многие слышали о том, как в ситуациях, связанных с действительной угрозой для жизни, человек демонстрирует нереальные реакции и скорость или у него появляется способность поднимать неподъёмные предметы. Так действует гормональная система, которая выделяет для защиты гормоны:

• адреналин;
• норадреналин;
• кортикотропин.

Эти гормоны способны усилить физический потенциал человека в опасные моменты жизни.

Отслеживайте производительность с помощью мониторинга конкретных действий

Существует пять способов мониторинга конкретных действий сотрудников.

1. Наблюдайте за работой подчинённых

Это один из наиболее эффективных способов — наблюдение за тем, как сотрудник общается с клиентом в течение всего нескольких минут, расскажет вам намного больше о его работе, чем огромное количество опросов потребителей. Если у вас есть проблемы с тем, чтобы помочь сотруднику преуспеть в выполнении определенной задачи, то вам следует стать тенью этого человека. Тогда вы в точности поймете, что он делает и как может добиться лучших результатов.

2. Попросите отчёт

В любом разговоре один на один с каждым сотрудником просите его отчитаться за сделанное со времени вашей последней встречи: «Какие конкретные действия вы предприняли? Смогли ли вы соответствовать чётко высказанным ожиданиям?» После этого начинайте внимательно слушать, формировать суждения и задавать больше наводящих вопросов.

3. Помогите сотрудникам использовать инструменты самостоятельного мониторинга

Вы можете попросить подчинённых помочь вам отслеживать их действия с помощью таких инструментов самостоятельного мониторинга, как планы проектов, контрольные списки и журналы учёта рабочего времени. Сотрудники могут сами следить, удаётся ли им соответствовать изложенным в плане проекта целям и срокам, делать отметки в контрольных списках и регулярно отчитываться перед начальником.

4. Регулярно оценивайте незавершённую работу

Тщательно проверяйте работу сотрудников в процессе её выполнения. Если сотрудник не несёт ответственности за конечный продукт, то наблюдение за его работой — это то же самое, что и контроль его деятельности. Если же сотрудник отвечает за конечный продукт, то вам следует делать выборочную проверку без предупреждения.

5. Расспрашивайте других

Порасспрашивайте клиентов, поставщиков, коллег и других менеджеров об их взаимодействии с конкретными сотрудниками. Всегда задавайте вопросы о работе подчинённого, а не о том, какой он человек. Просите делиться с вами не оценками, а описаниями. Интересуйтесь не впечатлениями, а деталями.

Перенос

Подсознательно руководитель ассоциируется с родительской фигурой, которая в жизни практически каждого ребёнка являлась значимой.

Ведь у тех, кто воспитывает, масса власти. Мама, папа или другой взрослый, который опекает, принимают решения касательно того, как жить и чем заниматься их чаду. Что ему можно, что нельзя и так далее.

Стиль воспитания у каждого свой, одни предпочитают авторитарность, поэтому за каждую малейшую ошибку применяют наказания и практически никогда не поощряют, не хвалят.

Другие попустительски относятся к своим обязанностям и дают полную свободу действий, боясь оказаться «плохим» родителем.

Кто-то договаривается, кто-то пытается «купить» послушание, а кто-то и вовсе не принимает никакого участия в жизни своего малыша, являясь лишь функционалом, обеспечивая ему жизненно необходимые потребности.

Так вот, если ребёнок рос в семье со строгим отцом, либо жестокой матерью или чрезмерно авторитарной бабушкой, дедушкой, для него в дальнейшем любой человек, обладающий властью, будет являться карающим органом, но никак не поощряющим за достижения.

Поэтому, при виде начальника взрослый, зрелый человек превращается в маленького мальчика или девочку, ожидая наказания за непослушание.

Помощь специалистов

Самостоятельно избавиться от такого состояния довольно сложно. Чтобы преодолеть патологическую боязнь перед начальником, потребуется помощь специалиста. Глупо в подобном случае слушать советы близких и знакомых, которые обычно рекомендуют просто «не обращать внимания», «взять себя в руки» и т. п. А еще глупее пытаться снять стресс и напряжение с помощью алкоголя. Это не только не поможет, но и усугубит проблему.

Если же процесс зашел слишком далеко и у человека начинает развиваться депрессивное состояние, без медицинской помощи не обойтись. Имеются специальные методики, которые помогут преодолеть фобическое состояние и позволят нормально и спокойно жить.

Врач назначит препараты — успокоительные, тонизирующие, антидепрессанты в зависимости от состояния пациента. Привыкания и нарушений здоровья они не вызовут, лишь помогут привести в норму нервную систему и радоваться жизни.

Последствия фобии для здоровья

Случаются моменты в жизни, когда без грамотной помощи или консультации профессионала просто не обойтись — иногда это просто жизненно необходимо. Симптомы тревожно-фобического расстройства, если они вовремя не устранены, могут осложниться такими психологическими болезнями, как:

• депрессивный синдром;
• панические атаки;
• обсессивно-компульсивное нарушение;
• сбои в пищеварении (булимия, анорексия) и т. д.

Иногда хроническое беспокойство приводит к нарушению функционирования организма и развитию серьёзных заболеваний. Такого рода патологии являются психосоматическими расстройствами. Часто бывает так, что определенные соматические болезни могут пробуждать страх, тревожные состояния и т. д. Нередко эти признаки замечаются при гормональных патологиях, таких как:

• гипертиреоз,
• период менопаузы;
• надпочечниковая недостаточность.

Психологически образованные люди признают, что поведенческая терапия гарантирует самое эффективное лечение тревожных расстройств. Ее приемы искусственно формируют пугающие ситуации, провоцирующие в людях навязчивые идеи, и помогают принять меры, предупреждающие нежелательные реакции.

Проведенные исследований выявили, что ¾ людей, которые посетили около 15 терапевтических сеансов поведенческой терапии, обнаруживают у себя заметное снижение проявлений признаков тревожных расстройств. В отличие от лекарственных способов исцеления, поведенческая терапия дает более серьезные и длительные улучшения.

Самой действенной при тревожных расстройствах является комбинация поведенческой и когнитивной психотерапии. Применение этих приемов дает возможность не только переменить нежелательные поведенческие реакции, но и поменять те размышления и убеждения, которые могут поддерживать симптомы тревожных расстройств.

Следует четко осознавать, что в нынешней медицине, к которой обращаются психологи, психотерапевты и психиатры, имеются действенные препараты для успешного преодоления тревожно-фобических нарушений.

Когда волнение, боязнь и нервозность начинают отчётливо проявляться, больному нельзя затягивать с лечением. Не стоит бояться врачей, поскольку лекарственные средства, которые они назначают, приведут к выздоровлению и вернут радость жизни.

Постановка на чужое место

Попробуйте представить себя на месте босса. Возможно, вам станет понятнее, почему он поступает несправедливо по отношению к своим сотрудникам.

Либо же увидите, что других вариантов у него попросту нет, и он пытается удержать компанию на плаву, решая огромное количество задач одновременно.

Когда в день приходиться общаться с десятками разных людей, принимать решения, от которых зависит будущее фирмы и таки опять десятки семей, поверьте, попросту может не хватать сил на то, чтобы вникать в личностные проблемы одного конкретного человека, пытаясь найти к нему индивидуальный подход.

Да и, если вы будете понимать, что перед вами живой человек, который практически от вас не отличается и также может совершать ошибки, а ещё не знает ответы на абсолютно все вопросы – вам будет проще его принимать и относиться к статусности в целом.

Проявления

Исследования показали: если у человека появилась босс-фобия (так называется эта фобия), то она может начать развиваться активно. У человека могут наблюдаться:

• чувство тревоги;
• нарушения сна или бессонница;
• повышение артериального давления;
• повышенный пульс;
• расстройства пищеварения;
• рассеянность внимания;
• раздражительность;
• неспособность расслабиться.

Это далеко не полный перечень проблем, вызванных панической боязнью начальника.

Служащий может страшиться не только того, что рискует остаться без работы. Он испытывает настоящий ужас перед самим начальником.

И от этого просто не в состоянии толком выполнять свои обязанности, сконцентрировать внимание и выполнять все, что необходимо. В результате страдает работа, что не нравится начальнику.

Разбираемся, как взаимодействовать с руководством и не испытывать стресс.

Хотя о лидерстве и его важности говорят со всех сторон, правда в том, что во многих профессиональных аспектах руководителей по-прежнему намного больше, чем лидеров.

Руководитель – это тот, кого назначает «верхушка» организации. Его власть базируется на приказах и указах, штрафах и вознаграждениях. Таким образом, узы подобного «лидерства» основываются на повиновении и подчинении. Фактически такие руководители редко говорят «мы» и упоминают «команду», уделяя много внимания «себе» и тому, что их люди – это «группа».

В свою очередь лидеры стремятся мотивировать, вдохновлять, сопровождать, направлять, обучать и развивать таланты, которые «живут» в их команде. Их тоже может назначить более высокое руководство, но центральная ось их повседневной деятельности и конечная цель – воспитать новых лидеров, не имея легиона последователей – то, что обычно нравится типичным боссам.

Следите за мелочами

Чем выше уровень вашей репутации человека, разбирающегося в деталях, тем большую власть вы обретаете, даже если вы не обладаете всеми знаниями, необходимыми в конкретной ситуации. Почему? Люди будут значительно охотнее делиться с вами информацией и отвечать на вопросы полноценно и искренне.

Они вполне могут предположить, что у вас уже есть вся необходимая информация или ответы на задаваемые вопросы, и вы просто контролируете их. Также они более внимательно отнесутся к деталям своей работы, если будут уверены, что вы станете их проверять.

Менеджер одной исследовательской компании рассказал мне следующее: «Я веду постоянный контроль работы каждого подчинённого. Я стараюсь обратить внимание на все мелкие детали. Примерно раз в неделю или две в общении с каждым сотрудником я упоминаю какую-нибудь мелкую деталь в его работе, например, я говорю:

«Вы помните своё электронное письмо на такую-то тему, отправленное в десять тринадцать в прошлую пятницу? Там была ошибка в третьем предложении. Я распечатал копию, чтобы вам её показать». И вот что я вам скажу. После того как я начал так поступать, все сотрудники стали намного внимательнее относиться к деталям».

Управляйте каждый день

Большинство менеджеров настолько заняты «настоящей работой», что часто воспринимают свои обязанности в сфере менеджмента как дополнительное бремя. Они избегают ежедневного управления точно так же, как многие люди отлынивают от ежедневных занятий физкультурой.

Они начинают управлять, когда это превращается в абсолютную необходимость. В результате начальники и их сотрудники теряют форму, и регулярно появляются неожиданные проблемы. Я называю это явление — управление, когда уклониться от него невозможно — менеджментом по особому случаю. Единственная альтернатива менеджменту по особому случаю заключается в формировании привычки к ежедневному управлению.

Начните с одного часа в день, посвящённого только управлению. В течение этого часа не занимайтесь «пожаротушением». Используйте его для менеджмента с прицелом на будущее, пока что-то само по себе не пошло хорошо, плохо или нормально. Этот час в день позволит вам оставаться в форме, подобно ежедневной прогулке.