Как развивать адаптивность

Адаптивность. что такое "адаптивность"? понятие и определение термина "адаптивность" – глоссарий | онлайн журнал psychologies

«self-*» — еще одна волна

Есть все основания утверждать, что адаптивность станет важнейшим признаком следующей технологической волны. Рискну сослаться на собственную статью [1], в которой пересказывается основное содержание доклада одного из отцов Internet Леонарда Клейнрока на конференции, посвященной проблемам образования (www.cra.org).

Клейнрок утверждает: «Компьютерные системы завтрашнего дня не могут быть построены с применением тех методов, которыми мы пользуемся сегодня». Основным свойством систем будущего названа сложность организации и поведения. В то же время они должны строиться из простых и не очень надежных компонентов, быть несложными для пользователя, администратора и проектировщика. А для этого они должны быть «self-*» — самоконфигурируемыми, саморегулируемыми, самоадаптируемыми…

Какими же профессиональными качествами необходимо обладать специалисту, чтобы удержаться на этой новой волне? Ответ можно найти в статье [2]. Не нуждающийся в представлении Дэннис Цикритзис рассказывает о пяти волнах и уровне готовности пяти поколений специалистов к продолжению профессиональной деятельности в условиях очередной волны.

Он показывает, что приспособленность к переменам тем выше, чем выше уровень академической подготовки. Текущая, пятая по счету и, судя по всему, идущая на убыль Web-волна отличается от предыдущих технологических волн тем, что, в общем-то, не требует серьезной математической, кибернетической или философской подготовки.

Адаптивные программы глазами программиста

Отношение специалистов к адаптивности программного обеспечения мало чем отличается от отношения к его адаптируемости. Можно насчитать несколько подходов к созданию адаптивного программного обеспечения, которые также расположены в диапазоне от чисто программистских решений до кибернетических.

Один из ярких адептов программного подхода к созданию адаптивных программ — Питер Норвиг, работающий ныне в компании Google. Норвиг — известный специалист в области искусственного интеллекта, соавтор популярной книги «Искусственный интеллект: современный подход».

У него богатая научная биография, он работал в исследовательском центре НАСА, занимал должность «старшего ученого» в ряде известных компаний, в том числе в Sun Microsystems. Представим его взгляды на адаптивность программного обеспечения, но сначала подчеркнем, что Норвиг называет технологии программирования адаптивными, не делая их четкого разграничения на адаптивные и адаптируемые. И еще: осуществленный Норвигом анализ проблем интереснее, чем предлагаемые им средства для решения оных.

Питер Норвиг выделяет три исторических этапа в области технологий программирования.

В 70-е годы структурное программирование открыло возможность для создания крупномасштабных программных систем. Наличие спецификаций позволило реализовывать проекты, следуя этим спецификациям и допуская изменения в ограниченных пределах.

Появившееся в 80-е годы объектно-ориентированное программирование упростило реагирование на изменения в спецификациях, поскольку функциональность систем могла быть разделена на классы с ограниченным взаимодействием между ними. И все же в рамках соответствующих технологий каждое изменение в спецификации по-прежнему требует вмешательства программиста, следствием чего становится высокая стоимость «цикла четыре re» (redesign/reimplement/rebuild/retest).

Современный подход к созданию программных систем, адаптивное программирование призван обеспечить эффективную адаптацию к изменениям в окружающей среде. Норвиг определяет этот подход следующим образом: «Адаптивное программное обеспечение использует доступную ему информацию из окружающей среды и совершенствует свое поведение».

Этот современный подход к программированию основывается на принципиально ином, чем прежде, представлении о свойствах окружающей среды. Переход на новые позиции можно сравнить с постоянно происходящим в науке усложнением видения картины мира. Открытие дифференциального исчисления позволило представить мир в динамике, создание теории вероятностей — отразить недетерминированность мира, и т.д. Одновременно, по мнению Норвига, рушатся некоторые устойчивые представления, оказавшиеся на поверку мифами.

Миф о спецификации. Традиционный подход к разработке программного обеспечения предполагает, что все начинается с создания спецификации, а общий дизайн системы и детальное проектирование должны выполняться лишь после появления окончательной версии спецификации.

Миф об обслуживании программного обеспечения. Использование термина «обслуживание» применительно к программам создает неверное представление о том, что программное обеспечение может деградировать в процессе работы и нуждается в восстановлении.

Обслуживание требуется изнашиваемым «материальным» машинам и механизмам, а коды программ не изменяются. На самом деле, программы нуждаются в модернизации (upgrading) и эволюционном развитии (evolving), а необходимость в изменении однажды созданных кодов чревата опасностью внесения новых ошибок.

Миф о черном ящике. Интерпретация процессов реальной жизни в виде «черных ящиков», представленных исключительно в форме спецификации ввода/вывода, выхолащивает видение проблемы. Системы, составленные из «черных ящиков», оказываются слишком громоздкими и медленными. Адаптивные системы отличаются наличием интерфейса с окружающей средой и обратной связи.

Миф об оптимальном выборе проекта. В традициях обычного проектирования ПО, для каждого компонента рассматриваются несколько альтернативных решений, из которых выбирается наиболее соответствующее — в представлении проектировщика — цели проекта.

Возможности альтернативных решений оказываются неиспользованными, хотя они могут быть востребованы со временем, в процессе развития системы. Адаптивное программирование предполагает сохранение альтернативных возможностей на случай возникновения потребности в них.

Миф о величии программистов. Качество современных программных систем, то есть их способность как можно лучше выполнять предписанные функции, чаще всего обеспечивается квалифицированной работой программистов, которые создают решение, в наибольшей степени соответствующее спецификации.

Но программистов вполне допустимо рассматривать лишь как один из возможных ресурсов для создания систем — кстати, один из самых дорогих. К проблеме функционального соответствия можно подойти с иной точки зрения, сделав упор не на качестве программирования «черных ящиков», а на создании более универсальных средств, которые способны адаптироваться к конкретным условиям.

По мнению Норвига, решение проблемы состоит в выборе средств создания адаптивного программного обеспечения. В первую очередь, это могут быть динамические языки программирования, которые позволяют создавать приложения с длительным жизненным циклом, способные изменяться в процессе эксплуатации.

Это качество обеспечивается тем, что, в отличие от статических языков (например, Си), динамические языки допускают возможности переопределения структуры программ и данных, модернизации программ за счет изменения их компонентов. Популярность Java в значительной мере связана с пусть не полными, но определенно динамическими возможностями этого языка. Такие языки, как Dylan и Common Lisp Object System (CLOS), являются динамическими в полном смысле слова.

Основным средством реализации адаптивного программного обеспечения могут стать агентские технологии, включающие в себя схему взаимодействия между агентом и его спонсором. Под агентом обычно понимают код, который, не являясь самостоятельной программой, способен реагировать на запросы спонсора и действовать в соответствии с его предпочтениями.

Агент функционирует в сложной среде, доступной ему лишь частично, не имеет над ней полного контроля и, соответственно, ограничен в возможностях. Теоретическим базисом для создания агентских технологий, который позволяет агентам работать в условиях неопределенности, является теория принятия решений.

Адаптируемые программы и программная инженерия

Как это ни может показаться странным, но, несмотря на всю свою «железность», с точки зрения приспособленности к окружающей среде «жесткий товар» прогрессирует быстрее, чем «мягкий». Адаптируемость «железа», особенно заметную в последнее время, можно проследить на примере развития сложных центров обработки данных, собираемых из сверхтонких серверов-лезвий.

Монолитные архитектуры постепенно уступают место более гибким блочным. Программное же обеспечение, как и прежде, создается преимущественно в соответствии с централизованной монолитной моделью, которая была вполне адекватной, когда компьютеры пребывали изолированными, но плохо приспособлена к новой распределенной модели компьютерных систем.

Исключение, лишь подтверждающее правило, составляют архитектуры, ориентированные на сервис (service-oriented architecture, SOA). Всеобщее увлечение ими, в конечном счете, есть ни что иное, как не слишком хорошо осмысленная реакция на отмеченное отставание.

Параметрическая адаптация. Предполагает изменение во времени алгоритма функционирования. Примером могут служить обучаемые нейронные сети.

Вознаграждение

В стабильной организации вознаграждение сотрудников определяется должностью и только ею. Оклад зависит от должности, а премия – процент от оклада, и зависит она от качества выполнения должностных обязанностей. Часто существует система жестких KPI, например, выполнение плана проверок для аудитора.

Также часто встречается система своеобразных штрафов, когда система KPI работает скорее в минус, чем в плюс. Если сотрудник выполнил все стоящие перед ним задачи, неважно насколько качественно, то получает премию, которая воспринимается просто как часть зарплаты.

Таких сотрудников в организации обычно около 90%. Остальные 10% сотрудников, кто выполнил не все, лишаются премии или ее части, что воспринимается как наказание. Поэтому система оказывается по своей сути перевернута с ног на голову: не премирование за выполнение, а депремирование за невыполнение.

Система вознаграждений в реактивно адаптивной организации характеризуется словами: «А героям — шубу с барского плеча». Решение о премиях и специальных вознаграждениях принимается руководителем, который располагает специальным фондом для этих целей. Кого он считает героем, тот и получает премию.

Зарплата определяется так же: если руководитель считает кого-то ценным сотрудником, то повысит зарплату. В реактивно адаптивных организациях тоже иногда «штрафуют» премией, но не за формальные показатели, а за то, что во время «тушения пожара» проявил недостаточное по мнению руководителя, рвение.

В проактивно адаптивной организации система вознаграждений рассчитана на то, чтобы сотрудники были мотивированы ставить себе амбициозные цели: личные достижения и личная квалификация сотрудника начинают влиять на его вознаграждение. Система квалификационных грейдов является высшей точкой развития такой системы: доход определяется не должностью сотрудника, а его квалификацией и результативностью. К квалификации привязана постоянная часть оплаты труда, а переменная зависит от конкретных достижений за период.

Повышение грейда является признанием более высокого уровня квалификации. В качестве доказательств возможности повысить грейд учитывается, например, сложность задач, с которыми человек постоянно справляется без промахов. Теоретически, работник более низкой квалификации тоже может решить эту задачу, но высок риск провала.

Что касается премиальной части, то в проактивно адаптивной организации премию платят за результат. При этом сотрудники не получают переменную часть за былые заслуги, стаж или за то, что являются особенно ценными для организации. Каждый новый период им нужно вновь показывать, на что они способны. Каждый день — новая битва.

Встречается также система спотовых, разовых, вознаграждений, которые могут быть и нематериальными. При этом они остаются значимыми, потому что сотрудники знают: это будет учтено в комплексной оценке результата и итоговом вознаграждении.

Карьера

В стабильной организации часто существуют жесткие прописанные карьерные маршруты: каждый сотрудник знает, какая должность при движении по карьерной лестнице следующая, кто в очереди на ее замещение и какие «испытания» нужно пройти, чтобы ее занять. Другая версия — нет никаких определенных карьерных маршрутов, но есть «скамейка запасных», часто в виде списка в HR-департаменте или вообще только в голове у руководителя.

В такой организации руководители часто говорят: «Конечно, я решу, кого назначать в случае чего: я про каждого из своих людей знаю, кто на что способен!». Результативность работы часто не является существенным фактором для карьерного продвижения: кандидаты на продвижение выбираются в соответствии с субъективным мнением руководителя (самые лояльные, опытные или же попросту подходящие по формальным параметрам).

В стабильной организации также встречаются ситуации, когда должность создается под человека, но здесь речь идет либо о ложном гуманизме — проявлении заботы о том, кого жалко уволить, — либо о кумовстве. При имеющемся внешнем сходстве есть значимое отличие от того, как в проактивно адаптивной организации формируется новая позиция или даже направление бизнеса под определенного человека, чтобы его таланты могли реализоваться наилучшим и максимально полезным для компании образом.

Прописанные карьерные маршруты отлично работают в стабильной организации, но в адаптивной они устаревают еще до того момента, как напечатают в виде официального документа. Основная задача блока «Карьера» в реактивно адаптивной организации — быстро закрывать бреши.

Появилась новая задача — находим того, кто сделает; ушел человек — находим замену. Обеспечивается это в хорошей ситуации пулом талантов (где люди уже оценены и отобраны по потенциалу и компетенциям), в плохой — активом руководителя: людьми, которые «присягнули» руководителю и являются в его глазах надежными.

Такой подход позволяет очень быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства. Когда руководитель работает в режиме «ручного управления», то какие-то специальные процедуры по независимой оценке кандидатов редко бывают востребованы: как и в стабильных организациях, руководители часто убеждены, что про своих подчиненных они и так все знают. Примерно также подходят и к подбору людей: руководитель сам подбирает себе сотрудников по душе.

В проактивно адаптивной организации подход к карьере принципиально иной. Люди стараются думать наперед, а поэтому действуют из желания максимальной пользы для организации, а не ради смены должности. В этот момент возникает индивидуальное карьерное планирование: компания не всегда предлагает сотрудникам что-то готовое, иногда вместе придумывают, чем бы конкретный человек хотел заниматься, и что было бы полезно для компании.

Сначала кто, потом что. Важно найти персональный путь человека. Если он ценен для компании, совпадает с ней по мировоззрению, квалифицирован и способен в будущем принести пользу, то правильно вместе с таким сотрудником помогать ему развиваться в организации.

Литература

1. Леонид Черняк, Чему учиться? «Открытые системы», № 2, 2003.
2. Дэннис Цикритзис, Как удержаться на гребне технологических волн, нами же созданных. Jet Info, № 16, 1997.

Обучение

В стабильной организации многое завязано на позиции людей и должностные инструкции, в которых могут быть прописаны и наборы требуемых компетенций. Соответственно разрабатывается матрица обучения: сотрудник должен пройти обучение, предписанное для его позиции.

Изменения происходят крайне редко, они не зависят от внешней среды. В целом, это неплохо, и в стабильной ситуации хорошо работает. Правда, иногда обучение в таких организациях обесценивается самими руководителями, которые считают его напрасной тратой времени: какая может быть учеба, работа же встанет!

В реактивно адаптивной компании сотрудников учат по заявкам руководителей, но обучение у них не в приоритете, за трендами они не следят, а потому часто сотрудники учатся тому, что было нужно вчера. В то же время бывают и очень позитивные примеры обучения в таких организациях.

Допустим, компания находится в городе, куда не так часто приезжают с лекциями известные эксперты, и вот такой редкий случай настал. Быстрота реакции и гибкость позволят организовать обучение у этого эксперта тем, кому оно необходимо. Также это позволит еще и сэкономить значительную сумму, потому что не придется отправлять специалистов компании на учебу в Москву.

Во время пика пандемического кризиса весной 2020 года заметить такие организации было очень легко: в апреле их сотрудники побежали на курсы по организации удаленной работы, стали закупать вебинары «Как работать в Zoom» и т.д. Вне кризиса характерны такие же подходы к организации обучения: если через неделю в компании планируется аудиторская проверка, бухгалтеры срочно изучают все, что было нового за год в законодательстве о бухгалтерском учете. Пока петух не клюнет, учебы не будет.

В проактивно адаптивной организации мысли о спешном обучении навыкам, которые были нужны еще вчера, HR-специалистам в голову не придет. Во-первых, они понимают, что в состоянии пожара эффективного обучения не получится. Во-вторых, способствуя развитию гибкости организации, они уже давно обучились сами и обучили сотрудников навыкам удаленной работы, взаимодействию в распределенных командах, ведь это явление далеко не новое.

Важная особенность обучения в проактивно адаптивной организации — сотрудник обладает полномочиями и возможностью выбрать те курсы, которые ему необходимы, чтобы изменить свою жизнь в организации. Такой способ помогает сотруднику двигаться в направлении их общих с компанией целей.

Инициатива сотрудников в части прохождения того или иного обучения приветствуется: если с идеей сотрудника согласны, а у компании есть финансовый ресурс —обучение реализуется. Конечно, выбранное обучение должно работать на будущее компании и способствовать развитию человека в выбранном им направлении.

Есть в этой ситуации с самоорганизацией и целенаправленностью людей и ложка дегтя: сотрудники, которые свободны в принятии решений, часто в приоритет ставят работу, а не учебу. И тут важно, во-первых, создать среду, которая будет мотивировать к обучению (в том числе на уровне ценностей: учеба является вкладом в будущее и важна так же, как работа; инициатива к обучению поддерживается, ценность саморазвития подчеркивается), во-вторых, организовать процесс так, чтобы было меньше поводов отложить обучение.

Особенно востребованными становятся индивидуальные планы развития (ИПР), которые позволяют сфокусироваться на обучении на ради достижения долгосрочных целей при отсутствии лимитов, границ и искусственных препон. Наличие ИПР также является организующим фактором, помогает не откладывать обучение в долгий ящик.

От чего зависит адаптивность

Оказываясь в непредвиденной ситуации, в краткий срок не обладая необходимой информацией и не имея релевантного опыта, необходимо научиться действовать. В данном случае адаптивность рассматривается с точки зрения не физиологии, а социологии и психологии.

Адаптивность — способность человека менять свои поведенческие паттерны в зависимости от условий внешней среды и управлять своим психическим состоянием

У некоторых людей эта способность развита сильнее, у других — слабее. В психологии термин «ригидность» означает неготовность к изменениям поведения в соответствии с новыми ситуационными требованиями. Выделяют три вида ригидности:

• когнитивную — неспособность сопоставить новую информацию со старой и воссоздать картину мира;

• мотивационную — неготовность отказаться от привычных потребностей и способов их удовлетворения и изменить мотивы;

• аффективную — неготовность осознавать изменения и реагировать на них из-за чрезмерной сфокусированности на объектах прошлого, константности эмоциональных оценок.

На способность адаптироваться влияют как психофизиологические факторы, так и социальные. К первым можно отнести:

• особенности высшей нервной деятельности: некоторые психические процессы протекают медленно, реактивность практически не проявляется;

• темперамент (например, флегматики чаще всего не готовы к изменениям);

• акцентуации характера: могут доминировать такие черты, как консервативность, педантичность;

• возраст: чем старше человек, тем его способность адаптироваться становится слабее; однако она не исчезает вовсе: посредством постоянного обучения ее можно развивать;

• психические травмы.

Социальные факторы, которые влияют на адаптивность:

• Условия воспитания. Если же родители постоянно держали ребенка в «ежовых рукавицах» и разрешали играть, гулять, общаться в одних и тех же условиях, а в случае любого отклонения от нормы — наказывали, ребенок не только не мог изменить свое поведение, но и воспринимал это негативно.

• Школьная система обучения. Если преподаватели стремились только дать определенные знания и заставить ученика вызубрить материал, то об адаптивности не могло быть и речи.

• Консервативное окружение. Если в вашем окружении большая часть людей придерживается консервативных взглядов, это напрямую влияет на ваше восприятие, и, как следствие, способность адаптироваться.

Постановка целей и оценка эффективности их достижения

В стабильной организации работает жесткая система KPI или иногда даже более жесткая система нормативов. Руководители в таких организациях прикладывают порой значительные усилия, чтобы задать такую систему неизменных целей и нормативов «раз и навсегда», и гордятся тем, что, единожды ее зафиксировав, имеют возможность больше об этом не думать.

Даже если сотрудники видят, что KPI ошибочны, устарели или ведут организацию не туда, они не пытаются с этим ничего делать, продолжая выполнять заданные команды. У этого явления может быть несколько причин: у сотрудников нет привычки осознанно относиться к своим целям, понимать их смысл, анализировать, откуда они берутся и почему они именно такие; сотрудники не верят, что они могут на что-то в своей рабочей жизни влиять, организация олицетворяет для них власть, а их дело — ей подчиняться.

В реактивно адаптивной организации система управления эффективностью строится иначе. Часто руководители оценивают эффективность сотрудников в конце заданного периода, основываясь на своем мнении о хорошей (в таком случае премируют) или плохой (тогда депремируют) работе.

Эта, казалось бы, не очень эффективная в стабильное время система постановки краткосрочных целей (обычно на месяц) и их оценки становится довольно удобной в ситуации кризиса. Она способствует развитию у сотрудников мотивации для марш-броска, что позволяет быстро мобилизовать ресурсы. Однако люди не могут постоянно работать в режиме сверхмобилизации, и при таком подходе им грозит выгорание.

Приведем пример, где хорошо видна реактивная адаптивность организации. Компания по формальным признакам была стабильной. В ней действовала строгая система грейдов с жесткими зарплатными вилками. В кризис правлением компании было принято решение о сокращении ФОТ на 20%, а вот решение о том, как это сделать в конкретных подразделениях, было отдано на откуп руководителям: можно кого-то сократить, кому-то уменьшить зарплату, даже выйдя за рамки вилки грейда, а кому-то, возможно, увеличить — тоже за рамками грейдовой вилки, если сотрудник стал работать за двоих.

В тот момент организации было важно выполнить конкретное спасительное действие, даже если оно нарушало внутренние регламенты и процедуры, а уже потом, когда кризис миновал, с документами и грейдами разобрались более формально. Это пример того, как ради спасения всей организации разрушают четкую, но негибкую систему и реактивно адаптируются к текущей ситуации.

В проактивно адаптивной организации сотрудники в диалоге с руководителем ставят себе большие долгосрочные цели (обычно на год). Культура компании способствует и даже поощряет, чтобы эти цели были «выше головы» и с каждым разом становились еще выше. Сотрудник регулярно встречается с руководителем, и совместно они оценивают актуальность цели: возможно, в быстро меняющейся ситуации уже нужны другие приоритеты и цель надо корректировать.

Такие встречи могут происходить раз месяц, два или три – частота зависит от специфики бизнеса и скорости изменения рабочей ситуации. В конце периода снова проходит встреча руководителей и подчиненных, где они обсуждают итоговую оценку. Если цель была сверхамбициозна, а сотрудник ее немного не достиг, то результат будет, вероятно, оценен даже выше, чем в ситуации, когда цель была изначально скромная, и сотрудник ее превзошел.

Проактивно адаптивная организация

Проактивная гибкость предполагает, что фокус внимания организации направлен в будущее: тестирование инноваций, венчурный подход, стремление предугадать грядущие изменения и использовать их себе на пользу. Проактивно адаптивная организация не просто готова быстро подстроиться под изменившуюся внешнюю среду, она сама создает эти изменения.

Дисклеймер. Нет единственно верного пути развития организации: все зависит от типа бизнеса, целей организации и общей ситуации на рынке. Но если говорить о кризисных, турбулентных временах, то гибкие организации имеют больше шансов для выживания и успешного дальнейшего развития.

Программная кибернетика и адаптивные программы

Сегодня кибернетически подготовленных ИТ-специалистов на порядок меньше, чем программистов, но это еще не самое страшное. Гораздо хуже другое. Многие из тех, кто все же имеют такую подготовку, связали свои исследования с проблемами искусственного интеллекта — направления, поглотившего огромный объем сил и средств, но не давшего какого-либо практического результата. Более того, их деятельность способствовала дискредитации в глазах общества кибернетики как науки.

Питер Норвиг — один из таких специалистов. Обратившись к его послужному списку, трудно усомниться в квалификации Норвига, но совершенно очевидны слабости его позиции. Они вызваны увлечением искусственным интеллектом и проявляются в отсутствии системного (холистического) видения проблемы адаптивности.

Для того, чтобы разрабатывать адаптивное программное обеспечение, нужно использовать опыт создания адаптивных систем управления в других дисциплинах. А еще, может быть, следует сделать шаг назад и возвратиться к трудам классиков — Норберта Винера, Джона фон Неймана, Уильяма Эшби и других.

Рано или поздно программное обеспечение все же должно выйти на следующий виток эволюционного развития и обрести два новых качества, свойственных сложным техническим системам и живым организмам, — адаптируемость и адаптивность.

Несмотря на смысловую близость этих терминов, для придания программам соответствующих качеств следует использовать совершенно разные средства и технические приемы. Адаптируемость программного обеспечения достигается преимущественно с помощью методов новой дисциплины — программной инженерии.

Экстенсивный рост сложности программного обеспечения информационных систем неизбежно приводит к смещению фокуса внимания с методов и техники программирования, на протяжении десятилетий занимавших лучшие умы и казавшихся ядром ИТ, к тем средствам, которые способствуют решению проблемы сложности, — к архитектуре систем и системной инженерии.

Уже сейчас понятно, что сложные дорогие программные системы, как и любые дорогостоящие сооружения и машины, должны иметь длительный жизненный цикл, а следовательно, быть способными изменяться и приспосабливаться к переменам в окружающей среде. Кроме того, они должны способствовать экономии человеческих ресурсов, а это качество обеспечивается способностью к саморегулированию. Иначе говоря, необходимо, чтобы программное обеспечение было адаптируемым и адаптивным.

К сожалению, среди специалистов пока нет единства мнений относительно адаптируемости и адаптивности программного обеспечения, что, впрочем, неудивительно. Эти качества еще не стали свойствами коммерческих продуктов и обсуждаются преимущественно на уровне диссертаций и научных семинаров. Тем не менее, некоторая общность позиций постепенно формируется.

В основном, позиции эти распределены по «оси», направленной от чисто программистских воззрений к философско-кибернетическим. Для специалистов «от программирования» в большей мере характерен прагматичный стиль мышления. Например, один приверженец программистской точки зрения дал следующее краткое, но весьма характерное определение адаптивного программирования:

Реактивно адаптивная организация

Такие организации способны быстро подстроиться под изменения внешней среды и быстро мобилизоваться в случае необходимости (подробнее в статье см. статью Марка Розина). С точки зрения HR-процессов, которые способствуют развитию реактивной гибкости, можно отметить бОльшую свободу руководителей в принятии решений, а также бОльшие полномочия сотрудников на местах.

Стабильная организация

Как правило, это индустриальная организация с жесткой структурой, где на все есть четкий стандарт, и ни один процесс не пускается на самотек. Есть четкие регламенты, процедуры, методология всех процессов. Обратная сторона четких процедур — сложность перестройки и изменения под новые условия, невозможность в экстремальной ситуации быстро найти того, кто возьмет ответственность и будет принимать решения.

Система не рассчитана на это. Самый простой пример — сборочный конвейер на автозаводе. Все в такой структуре ориентировано на производство конкретной машины, но перестроиться на выпуск иной продукции, даже другого автомобиля, крайне тяжело. Именно поэтому эта организация дезадаптивна в кризис, но в стабильных условиях может быть очень успешна и прибыльна.

Уточним терминологию

Глагол «адаптировать» происходит от латинского слова adaptare, являющегося суммой «ad aptare». Здесь ad означает «добавление», а aptare — «соответствие» или «приспособление», что и дает в итоге «делать нечто приспособленным к новым условиям» (чаще всего — путем модификации).

В английском языке можно встретить в приложении к системам два производных слова — adaptive и adaptable; то есть системы могут быть адаптивными и адаптируемыми. Когда систему называют адаптивной (adaptive), подразумевается, что она автоматически адаптируется к изменяющимся условиям.

К сожалению, в русском языке столь четкой дифференциации этих терминов нет. Вот, к примеру, статья из Экономико-математического словаря Л.И. Лопатникова (М.: Дело, 2003): «Адаптирующиеся, адаптивные системы [adaptive systems] — системы, способные к адаптации.

Подразделяются на самонастраивающиеся и самоорганизующиеся системы. В первом случае в соответствии с изменениями внешней среды меняется способ функционирования системы (например, предприятие расширяет выпуск продукции вслед за увеличением спроса), во втором — меняется структура, организация системы (на заводе создали отдел стандартизации в связи с возросшими требованиями к качеству изделий)». Совершенно очевидно, что в первом случае автор имеет в виду адаптивную систему, а во втором — адаптируемую.

Деление систем на адаптируемые и адаптивные — не игра в слова. Это принципиально важно, если мы говорим о сложных программно-аппаратных комплексах, поскольку для придания им того или иного качества используются разные инструменты.

Чем адаптивный интеллект отличается от других видов интеллекта?

«Мы принимаем лучшие решения, когда задействуем наше сердце, творчество и анализ и, наконец, наше мужество и мотивацию. Я называю это „путь адаптивного интеллекта“ (AIP)», — объясняет концепцию адаптивного интеллекта генеральный директор и основатель американской компании Adaptive Intelligence Consulting Гари Култон.

Он является одним из евангелистов идеи адаптивного интеллекта. Коротко эксперт определяет AIP как «искусство и науку мышления», указывая на то, что это понятие объединяет сразу несколько типов мышления. Гари Култон уверен в том, что человек совмещает в себе эмоциональный интеллект (EQ), ментальный (IQ) и позитивный (PQ).

Адаптивный интеллект позволяет вам мгновенно принять верное решение благодаря совмещению навыков, которые мы развиваем благодаря эмоциональному, ментальному и позитивному интеллекту.

«Our Purpose (EQ) is the foundation of Strategy (IQ) which drives Execution (PQ)»

Адаптивный интеллект позволяет не просто быстро адаптироваться и действовать в непредвиденных обстоятельствах, но и самим создавать изменения и запускать процессы, которые приведут к положительным переменам. Эта способность в первую очередь необходима руководителям.

Адаптивный интеллект — это система, совмещающая в себе несколько типов мышления. Благодаря АИ человек положительно реагирует на изменения, сохраняет ценности, гибко мыслит и коммуницирует. Оказываясь в новых условиях, человек отрывается от прежнего опыта, старые схемы уже не работают. Ему необходимо моментально строить новые. Это возможно, только будучи эмоционально устойчивым.

Венчурный инвестор Натали Фратто считает адаптивность ключевым навыком современного человека. По ее мнению, тяга к прошлому, консервативность и приверженность прошлым схемам не позволяют нам развиваться. Для того чтобы определить, развит ли у человека адаптивный интеллект, по словам Фратто, необходимо задать ему вопрос «А что, если?».

«Что если ваш главный источник дохода исчезнет за одну ночь?», — спрашивает спикер. По ее мнению, этот вопрос провоцирует человека создать сразу несколько образов будущего, а также заставляет задуматься о действиях, которые он предпримет. «Вместо того, чтобы проверять, как вы принимаете информацию, адаптивный интеллект показывает, как вы манипулируете этой информацией для достижения цели», — утверждает Фратто.

Решайте вопросы, которые совершенно не связано с вашей областью. Например, если вы работаете в гуманитарной сфере, начните с выполнения задач по физике или геометрии. Вам необходимо самостоятельно создать для себя новые незнакомые условия, в которых прежние навыки и знания уже не работают. В таком случае образуются новые паттерны, позволяющие вам гибко мыслить.

Это может проявляться в бытовых ситуациях — например, изменение каких-то утренних привычек (начать день не с просмотра новостей, а с чтения книги). Также этот принцип можно соблюдать на работе: если перед вами стоит выбор, взяться за новый проект или продолжить развивать старый, выбирайте первое. Таким образом вы развиваетесь в том числе и как специалист.

Современный человек привык к тому, что готовые решения уже есть в его телефоне (как и куда пройти, что сделать и так далее). Если вам необходимо найти новый адрес, вы можете предварительно посмотреть дорогу, однако в процессе самого поиска старайтесь не пользоваться навигатором и ориентируйтесь в пространстве самостоятельно.

Продумать все наперед невозможно, однако таким способом вы приучаете себя мыслить иначе. Можно доводить ситуации до абсурда или представлять самые худшие сценарии: например, за ночь вашего главного источника дохода не станет или же вы лишитесь дома. Позволять себе думать о негативных вещах — один из принципов стоической философии, это готовит нас к непредвиденным ситуациям, мы составляем план действий и понимаем, что даже в самых, казалось бы, плохих обстоятельствах мы способны найти решение.

Не обязательно вводить несколько привычек сразу. Решите, какую из сфер своей жизни вы бы хотели улучшить, и определите, какое действие позволит это сделать: например, небольшие физические упражнения утром, запоминание пяти новых иностранных слов ежедневно, разделение отходов.

Существует условное правило, согласно которому новая привычка вырабатывается в течение 21 дня. На самом деле у каждого из нас это происходит быстрее или же дольше. Главное — фиксировать свои микрорезультаты и анализировать, в каких случаях вы отклоняетесь от графика.

Писатель Генри Клауд в своей книге «Сила других. Окружение определяет нас» подробно объясняет, как даже малознакомые люди могут влиять на наши взгляды. Пока вы находитесь в своей профессиональной среде, у вас происходит обмен навыками и знаниями, которые не выходят за определенные рамки.

Дивергентное мышление позволяет нам действовать в привычных обстоятельствах по-другому. Начинайте с маленьких действий: это может быть новый способ приготовления завтрака из тех же продуктов, планирование рабочего дня или же построение нового маршрута до дома.