Эмоциональная гибкость | Методическая разработка по теме: | Образовательная социальная сеть

Эмоциональная гибкость | Методическая разработка по теме:  | Образовательная социальная сеть Женщине

Эмоциональная гибкость. завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров. часть i. семь шагов к эмоциональной гибкости (эг) (керри флеминг, 2021)

Этот раздел предлагает читателю семь шагов, с помощью которых можно стать более эмоционально гибким руководителем, и рекомендует некоторые методики, помогающие сформировать самоосознание и научиться понимать других.

Здесь также предлагаются средства, которые помогут вам распознавать, использовать и понимать эмоции — свои и чужие, и управлять этими эмоциями.

Каждая глава предлагает комбинацию объяснений, упражнений по самооценке, разбора жизненных ситуаций, размышлений и стратегий, чтобы помочь вам применить навыки эмоциональной гибкости.

Чтобы достичь наибольшей эффективности в вашей эмоциональной гибкости, полезно следовать предложенным шагам в описанной последовательности, так как один логически следует из другого.

Вероятно, одного или двух шагов будет недостаточно, чтобы добиться результата, и если вы остановитесь на полпути, то ваша общая эффективность в эмоциональной гибкости снизится.

Будь собой; все остальные роли уже заняты.

Лидеры, которые сбились с пути

Некоторые из клиентов, с которыми мы встречались в качестве профессиональных консультантов и фасилитаторов, много лет воплощали на работе некий конкретный образ и обратились за помощью, когда он перестал работать на них. Они потеряли способность влиять на других, руководить своими командами и организациями. Они знают, что нужно что-то изменить, и ищут чудодейственное средство, благодаря которому изменение произойдет и они смогут спокойно вернуться к знакомому сценарию. Большинство мечтает получить формулу успеха. Мы говорим им, что такой формулы нет, но нужный ответ находится внутри них самих. Мы просим подумать о том, кто они на самом деле и что для них важно. Они часто обнаруживают, что их истинное «я» сильно отличается от того образа самих себя, который они проецировали на публику на протяжении многих лет.

В Эшридже (Ashridge Business School) мы используем различные экспериментальные методы, чтобы способствовать раскрытию истинного «я» участников: используем сильные симуляции, углубленное оказание помощи, коучинг и обучение действию. Наши коллеги из организации Leaders Quest, занимающиеся аналогичными проблемами интенсивного развития, привлекают опытных бизнес-руководителей в отдаленные и безнадежно бедные регионы мира, чтобы исследовать там лидерство и понять, какое влияние оно оказывает на ситуацию в мире. Во время таких поездок руководители должны определить, кто они, каково их место и значение в мире.

Первое, что нужно сделать, это определить свои ценности и понять, что для вас важно. Ценности — это такие (крайне субъективные) черты или качества, которые вы считаете важными и которые влияют на поведение — ваше и других людей. Это глубоко укоренившиеся убеждения, которые, как правило, развиваются из впечатлений детства, влияния семьи, друзей и сверстников, образования, религиозной и социальной принадлежности. Примеры ценностей могут включать: уважение, качество, эффективность, достоинство, сострадание, дружелюбие и оптимизм. В качестве фасилитаторов мы часто проводим активные дискуссии с нашими участниками, чтобы понять, какие ценности являются для них хорошими, а какие — плохими. Однозначный ответ невозможен, так как все придерживаются разных и довольно субъективных мнений о том, что правильно, а что неправильно. Однако в большинстве обществ по всему миру существуют некоторые юридические и моральные кодексы ценностей, которые должны поддерживаться в целях предотвращения анархии.

Ценности и успех

Возьмите Тони Шей, генерального директора и основателя Zappos, интернет-магазина обуви, который был куплен Amazon за 1 миллиард долларов США в 2009 году. Тони приписывает успех своей компании четырем ценностям, которые он называет «PLUR»[1]: мир, любовь, единство и уважение. Эти четыре ценности были выведены из десятка личных ценностей членов команды и, по сути, стали консолидирующими принципами организации, определяющимися как объективные, очевидные, самонастраивающиеся естественные законы, которых все придерживаются. Тот факт, что вся организация принимает их, означает, что связующая сила общих ценностей превращает их в сверхценности, создавая не просто консолидацию, а чрезвычайно прочную основу. Они кажутся несколько нетрадиционными для создания компании на их основе, но именно они предлагают наибольшую мотивацию людям стремиться к тому, во что действительно верят. Такая последовательность руководителя становится привлекательной для других, поскольку они видят, что он твердо придерживается линии, включающей набор базовых предположений и убеждений. Большинству людей нравится, когда ими руководит человек, которого они считают компетентным и заслуживающим доверия.

Понимание ваших ценностей даст вам возможность принимать управленческие решения и правильно реагировать на происходящее. Стремление жить в максимальном соответствии со своими ценностями порождает последователей, поскольку люди идут за теми, чьи слова не расходятся с делами. Чтобы это произошло и с вами, ваша работа и личная среда должны подпитывать ваши ценности, и следует избегать эмоциональной обеспокоенности, которая может достичь стрессовых уровней, что плохо как для вас, так и для окружающих. Полезно идентифицироваться с кругом или рабочей средой, которые соответствуют вашим ценностям, чтобы вы действовали более расслабленно и осознанно при принятии решений.

Упражнение 1.1

Каковы ваши ценности?

Перечислите ваши личные ценности.

* * *

Осознавая свои ценности, вы узнаёте, почему вы ведете себя и реагируете в определенных ситуациях так, а не иначе. Наш самый первый инстинкт — защищать свои ценности любым способом, и незнание таких реакций может привести к негативным последствиям как для себя, так и для окружающих.

Как быть Леди:  Предменструальное дисфорическое расстройство: причины и симптомы депрессии

Упражнение 1.2

Встреча с людьми, чьи ценности отличаются от ваших

Рассмотрим недавнюю ситуацию, которая вызвала в вас действительно сильную эмоциональную реакцию. Давайте проанализируем, что произошло.

Опишите ситуацию/результат и то, как вы себя чувствовали. Можете ли вы угадать ценности других участников?

Как вы думаете, что они чувствовали?

Упражнение 1.3

Понимание наших реакций

Теперь рассмотрим упражнение 1.2: что противоречило вашим личным ценностям?

Почему именно эти ценности были для вас важны? Кратко обсудим.

Теперь, вооружившись обоими наборами ценностей, подумайте, как можно было достичь результата, который уважал бы ценности всех участников?

Если это невозможно, то почему?

Что вы могли бы сделать по-другому, чтобы изменить результат?

* * *

Ваш эмоциональный отклик на мир примитивен и развивается на протяжении тысячелетий. Его первоначальная функция заключалась в том, чтобы отправить быстрые и мощные сообщения и высвободить некоторые боевые или двигательные гормоны, чтобы вы могли противостоять любой надвигающейся угрозе. Хотя современные вызовы в производственной среде в большинстве случаев не могут угрожать жизни, мы по-прежнему сохраняем тот же набор эволюционных реакций на ситуации, угрожающие нашей позиции или статусу.

Сила вашего эмоционального отклика может не соответствовать вызову, но это происходит бессознательно. Поэтому прежде всего для того, чтобы стать более эмоционально гибким, следует обратить внимание как на триггеры, так и на ваши ответы. Понимание того, почему вы реагируете так, а не иначе, позволит вам «поймать» эмоциональный отклик, понаблюдать за его приближением и найти способ управлять им должным образом. Это будет рассматриваться на протяжении всей книги.

Кейс. Сильный эмоциональный отклик на работе

Отец с раннего возраста говорил Ларри, что упорным трудом можно добиться чего угодно. Наконец усилия были вознаграждены и его назначили управлять командой из десяти инженеров в автомобильном подразделении компании, где он проработал пятнадцать лет. Он был одновременно взволнован и обескуражен новой возможностью. Его начальница Джейн сказала, что она не сомневается в успехе Ларри, и установила серию целей на первые шесть месяцев. Ларри разработал всеобъемлющий план с использованием программного обеспечения для управления проектами и был рад видеть, что цели и сроки казались вполне достижимыми. На следующей неделе он провел встречу со своей командой, используя презентацию Power Point, чтобы изложить план того, что они должны будут достичь в первые два, четыре и шесть месяцев работы над проектом. Коллеги внимательно слушали и задали мало вопросов, но, похоже, согласились с его планом, и Ларри закончил собрание с позитивным настроем.

Через пару недель, когда Ларри решил проверить, как идет работа над проектом, чтобы убедиться, что цели и сроки соблюдены, он обнаружил, что ни один из членов команды даже не приступал к работе. Когда он подошел к главному инженеру Джону и спросил его, как идут дела, Джон сказал, что у них просто не было времени, чтобы работать над новым проектом, поскольку они занимались выполнением своих повседневных заданий. Ларри был ошеломлен. Он думал, что достиг взаимопонимания с командой, но сейчас почувствовал себя обескураженным. После разговора с Джоном он ощущал недоумение, но к тому времени, когда вернулся на свое рабочее место, был уже откровенно раздражен. Он злился на свою команду. Ему хотелось вызвать каждого из них и сказать, что они ленивы и что их задачей было завершение нового проекта. Он посидел какое-то время и вдруг начал испытывать страх. Если вдруг команда не выполнит проект, что скажет Джейн? Не отразится ли это на его собственном продвижении по службе? Он получил повышение зарплаты за новую должность, и было здорово получать дополнительные деньги каждый месяц. В следующем году он пообещал своей семье особые каникулы.

В течение следующих нескольких дней Ларри оказался в спирали негативных эмоций. Он подумал о том, чтобы встретиться с Джейн и объяснить, что команда не способна работать и нуждается в большем количестве ресурсов. Он собирался сказать, что некоторые сотрудники просто не справились с задачей и не его вина, что цель не достигнута. Однако он начал чувствовать себя беспомощным и отчаявшимся. Почему команда подвела его? Возможно, виноват был его стиль управления или, может быть, команда пыталась разрушить его репутацию? В глубине души он знал, что работа ему не подходит. Почему Джейн назначила его на этот пост? Она должна была знать, что он не сможет справиться с таким трудным коллективом. Может быть, она принуждала его потерпеть неудачу, чтобы уволить? Следующие несколько недель он провел в своем кабинете, избегая как Джейн, так и членов команды.

Знакомая ситуация? Вы можете не быть инженером и не иметь босса по имени Джейн, но спираль эмоций, которая только что была описана, может показаться вполне узнаваемой. Большинство людей прячут эту хаотическую спираль внутри себя, боясь предъявить ее миру, поскольку это может подтвердить их опасения о собственной бесполезности, неадекватности или неспособности. По сути, то, что питает эту спираль, — эмоциональный отклик на взрослый мир, часто проявляющийся по-детски. В периоды стресса и уязвимости, когда люди начинают сердиться, они иногда выбирают детский способ выражения гнева, поскольку в детстве они могли выразить эту эмоцию открыто и получить утешение от родителей или опекунов. По большей части люди никогда не занимались отработкой взрослой реакции на гнев, которая могла бы привести к лучшим результатам в рабочем контексте. Тем не менее хорошая новость заключается в том, что вы можете совершенствовать свои ответные реакции, используя эмоциональную гибкость, просто наблюдая за тем, как развивается эмоция, осознавая ее, понимая причину именно такой реакции (в случае с чем-то, противоречащим вашим ценностям) и управляя ею соизмеримым, взрослым способом. В современной психологии существует ряд теорий, которые могут помочь углубить наше понимание этого, и один из них — это транзакционный анализ (TA), суть которого кратко объясняется ниже.

Как быть Леди:  Все вокруг жалуются мне и ноют, хотя на то нет повода. Что делать? —

Эмоциональная гибкость — это способность использовать свои переживания более продуктивным способом.

Транзакционный анализ (ТА)

ТА развивался как средство объяснения взаимодействий между людьми и предполагает, что в основе всякого взаимодействия /каждой транзакции с окружающими лежит эго-состояние[2]. Создатель ТА Эрик Бёрн определяет эго-состояние как постоянный паттерн чувства и опыта, непосредственно связанный с соответствующим постоянным паттерном поведения. Есть три эго-состояния, которые мы можем по умолчанию использовать: Родитель, Ребенок и Взрослый.

Родитель — личность, в чьем мозгу хранится огромная коллекция записей внешних событий, которые происходили или были восприняты примерно в первые пять лет жизни. Поскольку большинство внешних событий, переживаемых ребенком, связаны с действиями родителя, то это эго-состояние называется Родитель.

Ребенок, в отличие от Родителя, хранит в мозгу записи своих внутренних переживаний, связанных с внешними событиями, которые он воспринимает. Иными словами, для эго-состояния Ребенок характерны эмоции или чувства, сопровождающие внешние события. Как и в случае с Родителем, записи Ребенка накапливаются с момента рождения до возраста примерно пяти лет.

Взрослый — последнее эго-состояние. Приближаясь к возрасту одного года, ребенок начинает проявлять огромную двигательную активность. Он узнаёт, что может схватить игрушку. В окружении людей ребенок может играть в прятки. Это начало Взрослого в маленьком ребенке. Характеристики Взрослого формируются из способности ребенка видеть нечто отличное от того, что он наблюдал (Родитель) или чувствовал (Ребенок). Другими словами, Взрослый позволяет юной личности оценивать и проверять данные Ребенка и Родителя. Бёрн описывает Взрослого как «главным образом занятого превращением стимулов в блоки информации, обработку и сортировку этой информации на основе предыдущего опыта».

При взаимодействии с окружающими, а особенно в ситуациях, когда срабатывает эмоциональный отклик на нарушение ваших ценностей либо эмоция появляется непроизвольно, вы, как правило, попадаете в одно из этих эго-состояний. Например, Бёрн приводит следующий пример.

«Взрослый» агент: «Вы не знаете, где мои запонки?» (Обратите внимание, что стимул направлен на «Взрослого» респондента).

«Ребенок»-респондент: «Ты всегда меня во всем обвиняешь!»

Чтобы получить наилучший выход из этой ситуации, для респондента было бы полезнее ответить с позиции Взрослого следующим образом:

«Взрослый» респондент: «Я думаю, что они на столе».

Такой простой пример дает некоторое представление о том, что часто вы реагируете на довольно простые взаимодействия неадекватно. Когда вы отвечаете как Взрослый, это обычно означает, что вы продумали ответ разумным и независимым образом. Когда вы отвечаете как Родитель, вы действуете точно так же, как некогда ваши опекуны, что зачастую не соответствует вашему нынешнему статусу.

Когда вы отвечаете как Ребенок, то реагируете спонтанно, используя только свои чувства, что не всегда является самым здравым подходом к достижению хорошего результата. Реакция Взрослого отражает способность к лидерству, поскольку люди начнут доверять вашим ответам как спокойным и взвешенным, а не импульсивным и непредсказуемым. Томас Харрис подробно написал об этом в популярной книге I’m OK — You’re OK / «Я в порядке — вы в порядке». Теория ТА в сочетании со знанием своих ценностей может помочь вам понять, кто вы на самом деле и как вы можете начать жить в мире как Взрослый. Это гарантирует, что ваше путешествие к вершинам карьерной лестницы не будет прервано вашим эго-состоянием Ребенка, когда что-то может пойти не так.

В итоге

Эта глава, ее содержание, упражнения и кейсы — отличная отправная точка, чтобы помочь вам углубить понимание того, кто вы и что именно вами движет. Знание своих ценностей является ключом к пониманию того, почему определенные ситуации вызывают у вас серьезные эмоциональные реакции. Следующие главы помогут вам научиться отвечать на эти реакции как можно раньше, понимать их и управлять ими.

На этом этапе вы должны:

• начать свое путешествие, чтобы больше узнать о себе;

• осознавать свои собственные ценности;

• понять, как эти ценности определяют и влияют на то, как вы себя ведете и почему;

• обратить внимание на силу вашего отклика в ситуации, когда ваши ценности противоречат другим;

• понимать разницу и силу реакции Взрослого и Ребенка.

Тот, кому незнакомы эмоции, кто не может сделать паузу и испытать восхищение перед непознанным, чувствует себя как мертвец: его глаза закрыты.

Как быть Леди:  Секс по-новому: три способа пробудить у мужчины "инстинкт охотника"

Заметили какие-то чувства?

Когда вы в последний раз злились? Я имею в виду настоящий гнев. Время, когда вы были раздражены настолько, что хотели кричать или что-то сломать просто для того, чтобы услышать звук грохота от падения предмета на землю и почувствовать себя немного лучше? Греческая концепция кефи (приподнятое настроение и веселье) поощряет разбивание тарелок, чаще всего на свадебных вечеринках, что, как принято считать, символизирует удачу и счастливый длительный брак. Основываясь на этой символической деятельности, популярный греческий ресторан в Лондоне поощряет своих посетителей разбивать тарелки после ужина, описывая эту практику как снимающую стресс. Возможно, вы давно не испытывали гнев? Ваша роль в жизни и на работе может вынуждать вас постоянно сохранять душевное равновесие и контролировать себя. Возможно, вы стали экспертом в том, чтобы оттолкнуть такие бесполезные эмоции и побудить окружающих сделать то же самое? Вы можете возглавлять команду без особой страсти или убежденности, потому что безопаснее оставаться в состоянии умеренного спокойствия, чем метаться от одной эмоции к другой, раз вы считаете это бесполезным. Быть спокойным и уравновешенным — это хорошо, но только если эти эмоции основаны на реальных и осознанных чувствах. В противном случае это спокойное отрицание настоящих «американских горок» эмоций, которые большинство людей испытывают все время.

Кейс. Не зная, что вы чувствуете

Сара работала в правительственном учреждении. Она очень серьезно относилась к своей работе и гордилась тем, что сыграла небольшую роль в создании и обнародовании государственной политики. Она усердно трудилась в годы учебы в школе и университете и успешно выполняла хорошо оплачиваемую работу; ее профессиональный статус производил впечатление на ее семью, где на нее возлагали большие надежды. Ее продвижение было упорядоченным и разумным, а ее семья справлялась с любыми трудностями молча, с большим самообладанием.

По прошествии многих лет Сара осознала, что все амбиции, которые у нее были с юности, теперь реализованы, и очень гордилась собой. Она перебирала свои достижения, но со временем что-то стало ее раздражать. Она не могла с уверенностью сказать, что именно, но ощущение дискомфорта не оставляло ее… На работе она управляла небольшой командой, которая была достаточно эффективной, но одна из сотрудниц, Меган, всегда приносила свои личные проблемы на работу. Сара считала это абсолютно неуместным и хмурилась от такого поведения. Ей приходилось проверять, что Меган выполняет работу, а не беспокоит команду своей последней драмой.

Сара решила разобраться и попросила Меган заняться делом и прекратить обсуждать свои личные проблемы на рабочем месте. Она сказала Меган, что у нее серьезная и ответственная работа, и если она не прекратит свои глупости, то Сара сообщит о ее поведении старшему менеджеру. Меган очень расстроилась и выбежала в слезах, заявив во всеуслышание, что Сара бесчувственный начальник, которого никто не любит. Сара была шокирована и раздражена. Она сразу же отправилась к старшему менеджеру и рассказала о ситуации, но не получила ответ, на который надеялась. Босс предложила ей проводить больше времени, прислушиваясь к сотрудникам и стараясь понять, как их поддержать, тем более что в прошлом уже были аналогичные жалобы на Сару.

Сара была ошеломлена после этого разговора. Ощущение внутреннего дискомфорта сковало ее тело. Она не могла понять, что произошло. Безусловно, она была человеком, правым в этой ситуации. Как они могли назвать ее бессердечной? Она была бессердечной? Как она себя чувствовала? Она действительно не знала, поскольку уже давно ничего не чувствовала. Это показалось тревожным. Она пошла в местное кафе, заказала большой кусок торта, съела его с удовольствием и сразу же почувствовала себя намного лучше.

В приведенном выше кейсе показан удачный пример человека, подавляющего свои эмоции, чтобы всегда оставаться под контролем. Это хорошо в течение короткого периода времени, ведь большинство людей — эмоциональные существа, которые регулярно испытывают чувства, провоцирующие определенные действия и влияющие на способность принимать решения. Возвращаясь к ТА, Сара выступала с позиции Взрослого по отношению к Меган, а Меган отвечала с позиции Ребенка. Реакция Сары как начальника безусловно соответствовала эго-состоянию Взрослого, но новости Сара восприняла в эго-состоянии Ребенка. Манера поведения Сары на протяжении всей ее жизни до сегодняшнего дня соответствовала именно эго-состоянию Ребенка, поскольку ее главной целью было угодить сначала родителям и теперь начальнице.

Она действительно не понимала, что она хотела бы делать, став независимым Взрослым. Возможно, именно это скрывалось за эмоциями, которые она испытывала и которые просто не оставляли ее. Пока Сара не призна́ет, кем она действительно хочет быть, свободно размышляя об этом с позиций независимого Взрослого, она будет продолжать сталкиваться с ситуациями, описанными выше. Она также начнет замечать, что поведение, за которое она ранее вознаграждалась, больше не приносит пользу организации, в которой она работает и где, как оказалось, ценят заботу и сострадание. Ей это могло казаться странным и чуждым, но в случае если она не прислушается и не начнет практиковать такое поведение, окажется изолированной и непопулярной.

Конец ознакомительного фрагмента.

Оцените статью
Ты Леди!
Добавить комментарий